Majandusüksuse rahastamine on objektiivne majanduslik kategooria, mis kajastab piiratud finantsressursside haldamise protsessi, mis tekib tema tootmis-, investeerimis- ja finantstegevuse käigus teatud perioodi jooksul.

Finantsjuhtimise funktsionaalsed eesmärgid on järgmised:

ettevõtte turuväärtuse maksimeerimine;

ettevõtte ellujäämine konkurentsikeskkonnas;

pankroti ja suurte rahaliste ebaõnnestumiste vältimine;

juhtpositsioon võitluses konkurentidega;

ettevõtte majandusliku potentsiaali jätkusuutlikud ja piisavad kasvumäärad;

müügimahtude kasv;

kulude minimeerimine;

tulusa tegevuse tagamine.

Kõik need ülesanded on üksteisega tihedalt seotud, kuigi mõnel juhul on need olemuselt mitmesuunalised. Nende lahendus on võimalik alternatiivsete lahenduste analüüsi tulemusena, mis võtavad arvesse kompromissi ettevõtte kasumlikkuse, finantsstabiilsuse ja likviidsuse nõuete vahel.

Finantsjuhtimise peamised põhimõtted on järgmised:

integreerimine ettevõtte üldisesse süsteemi. See tähendab, et ükskõik millises tegevusvaldkonnas juhtimisotsus tehakse, mõjutab see otseselt või kaudselt finantstegevuse tulemusena rahavoogude kujunemist;

juhtimisotsuste kujunemise keerukus - kõik finantsjuhtimise valdkonna otsused on omavahel otseselt või kaudselt seotud; samal ajal võib nende mõju finantstulemustele olla vastuoluline;

kõrge juhtimise dünaamilisus;

mitmemõõtmelised lähenemisviisid individuaalsete juhtimisotsuste väljatöötamiseks;

keskenduda ettevõtte arengu strateegilistele eesmärkidele.

Finantsjuhtimise otsused tehakse alati ebakindluse tingimustes, erineva riskiastmega ning need kujutavad endast kompromissi riski ja tulu vahel.

Juhtimise objektiks on ettevõtte rahalised ressursid, mis esindavad kõigi organisatsiooni poolt igat tüüpi tegevuste läbiviimiseks kogutud rahaallikate kogumit, samuti organisatsiooni majanduskasvu tagamiseks.

Turumajandus pakub ettevõttele potentsiaalselt laialdasi võimalusi varade moodustamiseks ja kasvatamiseks rahaliste vahendite mobiliseerimiseks erinevatest allikatest ja erinevates vormides, mis võimaldab valida optimaalse kapitalistruktuuri kujundamisel prioriteetse, saadaoleva ja odavama.

Finantsjuhtimise subjektiks on ettevõtte tippjuhtkond, kes määrab kindlaks finantsstrateegia ja kontrollib operatiivseid finantsotsuseid, ettevõtte finantsjuhtimiseks spetsialiseerunud osakonnad ja teenused, spetsialistid - professionaalsed finantsjuhid. Mõnel juhul usaldavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted juhtimiskulude kokkuhoiu eesmärgil finantsjuhtimise (või osa sellest) spetsialiseerunud ettevõtetele, kelle jaoks finantsjuhtimine on teatud tüüpi ettevõtlus.

Finantsjuhtimine on suunatud strateegiliste ja taktikaliste finantsotsuste elluviimisele.

Strateegia raames mõista üldist suunda ja rahaliste vahendite kasutamise viisi eesmärgi saavutamiseks. Strateegia võimaldab keskenduda alternatiivsetele lahendustele, mis ei ole vastuvõetud eesmärgiga vastuolus.

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise kõige olulisemad ülesanded on järgmised:

finantsmajandusliku olukorra analüüs ja hindamine, et saavutada viimase läbipaistvus omanike, investorite, võlausaldajate jaoks;

organisatsiooni kasumi maksimeerimine;

kapitalistruktuuri optimeerimine, organisatsiooni finantsstabiilsuse tagamine;

ettevõtte investeerimisatraktiivsuse tagamine;

turumehhanismide kasutamine rahaliste vahendite kaasamiseks;

tõhusa mehhanismi loomine majandusüksuse rahaliste vahendite haldamiseks.

Finantsmeetodid kujutavad endast viisi, kuidas finantssuhted mõjutavad majandusprotsessi ning hõlmavad finants- ja juhtimisarvestust, majandus- ja finantsanalüüsi, finantsplaneerimist, finantsregulatsiooni ja kontrolli.

Finantsinstrumendid pakuvad finantsmeetodite rakendamist. Need põhinevad finantsjuhtimise metodoloogilistel vahenditel, mis põhinevad rahanduse teooria põhimõistetel, raha ajaväärtusel, inflatsiooniteguri arvestamisel, riskiteguri arvestamisel, likviidsusteguri arvestamisel. .

Mis tahes strateegiliste ja taktikaliste otsuste vastuvõtmine finantsjuhtimises algab, vahendatakse ja lõpeb finants- ja majandusanalüüsiga - majandusüksuse finantsseisundi ja finantstegevuse peamiste tulemuste uurimisega. Finantsanalüüsi eesmärk on hinnata ettevõtte finantssuutlikkust, et määrata kindlaks strateegilised eesmärgid, tehtud finants- ja investeerimisotsuste tulemuslikkus finantsstabiilsuse, maksevõime, äritegevuse kasumlikkuse ja ettevõtte turuaktiivsuse näitajate kaudu riigis ja välismaal.

Analüüs on juhtimise lahutamatu osa: see põhineb raamatupidamisinfol finantsaruannete ja juhtimisarvestuse andmete kujul; võimaldab võrrelda aruandlusandmeid plaanide ja standarditega, viia läbi siseauditeid ja anda tulemuste tõlgendus. Finantsjuhtimise subjektiks on ettevõtte tippjuhtkond, kes määrab kindlaks finantsstrateegia ja kontrollib operatiivseid finantsotsuseid, ettevõtte finantsjuhtimiseks spetsialiseerunud osakonnad ja teenused, spetsialistid - professionaalsed finantsjuhid.

Organisatsiooni majandustegevus toimub turusuhete tingimustes. Turg on protsess müüjate ja ostjate vahel, et müüa ja osta kaupu, mis põhineb nende hindade ja koguste määramisel vastavalt pakkumisele ja nõudlusele.

Turumajanduse peamised põhimõtted on järgmised:

omandivormide mitmekesisus;

tööturgude, kapitali, kaupade kättesaadavus;

ettevõtete sõltumatus, ettevõtlusvabadus;

turuhinnad ja konkurents;

organisatsiooni tegevusse riikliku sekkumise reguleerimine;

majandusüksuste majanduskäitumise reeglite õiguslik toetamine;

On olemas omavahel seotud turgude süsteem: tööjõud, tootmisvahendid, tarbekaubad, finantsressursid, teenused ja tehnoloogiad. Igal juhul mängib turg majandusinstrumendi rolli tootmis- ja finantsressursside jaotamisel nende erinevate rakendusvaldkondade vahel.

Iga organisatsiooni juhtimissüsteem sisaldab mitmesuguseid omavahel seotud komponente, mille hulgast saab eristada järgmisi majandusanalüüsiga seotud plokke (joonis 3).

Joonis 3. Majandusanalüüsi seosed

Planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja sisu; raamatupidamine tagab juhtimiseks vajalike andmete kogumise, süstematiseerimise ja üldistamise; analüüsi käigus viiakse läbi majandusandmete esmane töötlemine, mis võimaldab teha vajalikke otsuseid. See määrab majandusanalüüsi koha juhtimisprotsessis.

Majandusanalüüs on viis majandusüksuse majandusprotsesside mõistmiseks, mis põhineb terviku lagunemisel selle koostisosadeks, et uurida sünteesi kaudu viimaste omavahelist seotust ja vastastikust sõltuvust, s.o. objekti eelnevalt valitud osade kombineerimine.

Majandusanalüüs on analüütiliste tööriistade ja meetodite kogum, mida rakendatakse erinevate majandus- ja finantsdokumentide näitajatele, et tuvastada olulisi seoseid ja tunnuseid ning teisendada andmed teabeks.

Majandusanalüüsi tulemusel suurendatakse äriplaanide ja standardite koostamise paikapidavust, määratakse materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside kasutamise majanduslik efektiivsus, tuvastatakse ja mõõdetakse sisemised reservid, jälgitakse täitmist ja optimeeritakse majandusotsuseid. .

Operatiivanalüüsil on juhtiv roll tehtud otsuste elluviimise kontrollimisel. Juhtimisarvestuse juurutamine, efektiivne kommertsarvestus, ökonoomsuse režiimi järgimine eeldavad igapäevast kulude analüüsi esemete ja elementide kaupa, ebaproduktiivseid kulusid ja kahjusid. Taktikaliste juhtimisotsuste vastuvõtmine tingib vajaduse pidevalt analüüsida erinevaid majanduslike parameetrite võimalusi.

Analüüsi kasutatakse investeeringuprojektide hindamisel esialgse prognoosimise vahendina. Majandusarengu parima variandi valik on lahutamatult seotud jooksva ja prognoositava majandusanalüüsiga ning põhineb majanduslikul ja matemaatilisel modelleerimisel, efektiivsuse süsteemsel analüüsil.

Analüüsimata välis- ja sisekeskkonna, turutingimuste, toodete ostjate ja tarbijate, konkurentsikeskkonna, turuhindade, lõplike majandustulemuste mõju ettevõtte majandusele on võimatu välja töötada turundusprogramme ja jälgida nende elluviimist.

Majandusanalüüs on finantsjuhtimissüsteemi oluline element finantstingimuste ja -tulemuste prognoosimiseks, ettevõtte finantsseisundi ja selle finantssüsteemi tõhususe hindamiseks, mis on organisatsiooni finantssuhete kogum.

Ettevõtte majandustegevuse käigus toimub rahavoog. Selle liikumise tulemuseks on finantssuhted organisatsiooni tasandil. Need on väga mitmekesised:

• - teiste organisatsioonidega tooraine tarnimiseks ja toodete müümiseks;
• - organisatsioonisiseselt organisatsiooni töötajatega töötasu maksmiseks, aktsionärideks - dividendide maksmiseks, eraldi struktuuriüksused;
• - seotud organisatsioonide rühma sees (valdusstruktuur) suhted põhi- ja tütarettevõtete vahel, tütarettevõtete vahel;
• - riigi maksuteenistuse, eelarveväliste fondide, finantsasutustega;
• - finants- ja krediidisüsteemiga (pankadega) arveldamiseks, laenude saamiseks ja tagasimaksmiseks, välisvaluuta ostmiseks ja müümiseks;
• - kindlustusorganisatsioonidega, aktsia- ja kaubabörsidega, investeerimisühingutega.

Finantssuhete hindamiseks kasutavad kõik finantsaruannete kasutajad oma huvide optimeerimise otsuste tegemiseks finantsanalüüsi meetodeid. Finantsjuhtimise eesmärgil võetakse arvesse kolme omavahel seotud plokki:

organisatsiooni finantstulemuste analüüs;

organisatsiooni finantsseisundi analüüs;

organisatsiooni finantsmajandusliku tegevuse tulemuslikkuse analüüs.

See hindamine on põhiline analüütiliste protseduuride süsteemis ja järjestuses:

iga analüüsi tulemusena saadud näitaja arvestamine selle vastavuse osas antud ettevõtte tavapärastele parameetritele;

näitaja väärtust mõjutanud tegurite väljaselgitamine ja näitaja võimalike muutuste arvutused ühe või teise teguri muutmisel;

indikaatori vajaliku väärtuse prognoosimine tulevikuks ja selle väärtuse saavutamise viiside loomine;

finantsseisundi näitajate vastastikuse sõltuvuse väljaselgitamine ja sihipärase mõju tagamine organisatsiooni efektiivsuse parandamisel;

hüpoteeside põhjendamine finantsseisundi kujunemiseks ettevõtte tegevustingimuste muutumisel.

Omavahel seotud analüütiliste ülesannete lahendamine annab finantsjuhtimise põhifunktsioonid. Viimasel ajal on ettevõtte tegevuse juhtimise üheks vajalikuks elemendiks saanud audit, mille aluseks on majandusanalüüsi meetodite kohustuslik kasutamine kliendi äritegevuse kindlakstegemiseks audiitori poolt; hindab rahalisi ja majanduslikke toimimise väljavaateid; Tuvastab võimalike tahtlike ja tahtmatute vigade valdkonnad kliendi välises aruandluses.

Audiitori analüütilised protseduurid kliendi äritegevusega eelneval tutvumisel on järgmised:

jooksvate andmete võrdlemine eelmiste perioodide andmetega;

jooksvate andmete võrdlemine plaani- ja prognoosiandmetega;

jooksvate andmete võrdlemine standardnäitajatega;

praeguste ettevõtte andmete võrdlemine valdkonna keskmiste andmetega;

finantssuhtarvude arvutamine dünaamikas;

Seega on majandusanalüüs organisatsiooni planeerimise, reguleerimise ja juhtimise üks olulisi komponente.

Riis. 10.2. Juhtimisarvestuse süsteemide korraldamise etapid ja protseduurid Riis. 10.3. Tellimuspõhise kuluarvestuse meetodil tehtavate toimingute arvestuse järjekord Riis. 10.4. Kuluarvestussüsteemide ja kuluarvestusmeetodite vahelised seosed Riis. 10.5. Tasuvuspunkti graafiline kuvamine Riis. 10.6. Täielik eelarvete süsteem tööstusorganisatsioonile Riis. 10.7. Juhtimisarvestuse teenuse struktuur

Pärast selle peatüki uurimist saate:

tean:

Organisatsiooni kui majandusüksuse raamatupidamissüsteemid, nende peamised omadused;

Juhtimisarvestuse põhisüsteemid ja meetodid;

Vastutuskeskuste moodustamise põhimõtted;

suutma:

Arvutada ja analüüsida tootmiskulusid ning teha teadlikke otsuseid raamatupidamise ja juhtimisarvestuse andmete põhjal;

Hinda erinevate arvestussüsteemide kasutamise efektiivsust;

omama oskusi (oma kogemusi):

Kuluarvestuse, kuluarvestuse korraldamise meetodite ja viiside rakendamine äriprotsesside ja tulemustulemuste juhtimiseks;

Kaasaegsete meetodite kasutamine kulude rühmitamiseks liikide, moodustamiskohtade ja vastutuskeskuste järgi, tootmis- ja turustamiskulude arvutamise meetodid, võttes arvesse erinevat tüüpi tegevuste iseärasusi;

Juhtimisarvestuse korraldamine ettevõttes, kontroll oma vastutuskeskuste tulemuste üle.

Pärast selle peatüki uurimist on teil:

Oskus arvestada juhtimisotsuste ja tegevuste tagajärgedega sotsiaalse vastutuse seisukohast (OK-20);

Volitus ja vastutus nende delegeerimisel (PC-2);

Valmisolek protseduuride ja kontrollimeetodite väljatöötamiseks (PC-3);

Oskus hinnata organisatsiooniliste ja juhtimisotsuste tingimusi ja tagajärgi (PC-8);

Majandusliku mõtteviisi oskus (organisatsiooni majanduse tajumise kaudu selle raamatupidamissüsteemi kaudu) (PC-26);

Oskus hinnata erinevate arvestus- ja kulujaotussüsteemide kasutamise efektiivsust;

Omama tootmiskulude arvutamise ja analüüsimise oskust ning oskust teha teadlikke juhtimisotsuseid juhtimisarvestuse andmete põhjal (PC-41).

Kaasaegsetes turutingimustes sõltub iga majandusüksuse konkurentsivõime ja efektiivsus suuresti sellest, kui õigeaegselt võetakse vastu juhtimisotsuseid muuta tootmismahtusid, tootevalikut ja kvaliteeti, selle hinnapoliitikat. Kaasaegse juhtimispraktika olulisemateks ülesanneteks on organisatsiooni finants-majandusliku stabiilsuse ja efektiivsuse saavutamisele suunatud otsuste väljatöötamine ja elluviimine. Majandusüksuste sõltumatus eeldab suurt vastutust tehtud juhtimisotsuste eest. Väliskeskkonna ebakindlus, selle dünaamilisus ja ebastabiilsus toovad organisatsioonile kaasa palju riske, mis suurendab majandusinfo rolli juhtimisotsuste tegemisel ning õigustab organisatsiooni infosüsteemile esitatavate nõuete jäikust.

Kaasaegsetes tingimustes toimib organisatsiooni infoväljas reeglina neli arvestussüsteemi, mille eesmärk on rahuldada erinevatel tasanditel majandusinfo kasutajate infovajadusi (joon. 10.1).
).

Nagu jooniselt näha, on lääneriikides, sealhulgas USA-s, raamatupidamissüsteemis nelja tüüpi raamatupidamisarvestus. Meie riigis hõlmab majandusarvestuse süsteem ka nelja tüüpi raamatupidamist, millest igaüks täidab oma spetsiifilisi funktsioone ja moodustab sobiva teabeploki. Meie riigis väljatöötatud raamatupidamissüsteemis genereeritud teabe võib jagada nelja põhikategooriasse:

• organisatsiooni operatiivjuhtimiseks vajalik teave;
• teave, mis kajastab organisatsiooni praegust finantsseisundit;
• piirkonna, majandusharu või riigi kui terviku piires üldistamiseks vajalik teave;
• maksustamise eesmärgil loodud teave.

Kõik raamatupidamise liigid, mis moodustavad organisatsiooni raamatupidamissüsteemi, tarnivad mitmesugust otsuste tegemiseks vajalikku teavet. Venemaa organisatsioonide teabevoogude keskmes on raamatupidamissüsteem, kuna see võimaldab teil genereerida teavet majandusüksuse tegeliku olukorra kohta. Kaasaegsetes majandusarengu tingimustes suureneb märkimisväärselt aruandlusandmete roll usaldusväärse ja objektiivse teabe allikana finants- ja majandustegevuse tulemuste kohta.

Organisatsiooni operatiivjuhtimiseks vajalikku informatsiooni kasutavad eri tasandi juhid ressursside jooksva ja operatiivse juhtimise (mikroökonoomika) tagamiseks. Selles süsteemis on kõige olulisemad andmed toodete tootmise ja müügi kulude suuruse, toodanguühiku maksumuse, müüdud toodete mahu, selle maksumuse ja kasumi suhte, eeldatava summa kohta. tulud ja kulud kavandatud lepingute, tehingute, investeeringute elluviimisest, uut tüüpi toodete kasumlikkuse taseme prognoosimisel. See infovoog kujuneb nn juhtimisarvestuse raames. Sisemajandusteave sisaldab ärisaladust, selle maht eri tasandi juhtide jaoks on piiratud nende otsese pädevusega ning juurdepääsu erinevat tüüpi raamatupidamisinfole reguleerib juhtide funktsionaalsete ülesannete täitmine.

Mõelge iga Lääne raamatupidamissüsteemi (raamatupidamine) sisalduva raamatupidamise tüübi omadustele.

Finantsarvestus täidab süsteemse raamatupidamise funktsioone, mis on üles ehitatud vastavalt rahvusvaheliste standardite põhimõtetele ja normidele. Finantsarvestuse ülesandeks on finantsaruannete koostamine, mida saavad kasutada nii välised kui ka sisetarbijad. Samas võivad raamatupidamisinfo välised kasutajad olla aktsionärid ja võlausaldajad (nii tegelikud kui ka potentsiaalsed), tarnijad, ostjad, maksuteenuste esindajad jne.

Maksuarvestus annab organisatsioonile teavet maksusoodustuste õige ja täieliku kasutamise kohta ning määrab arvestuspoliitika valiku. Olenevalt selles valitud arvestuse ja varade hindamise meetoditest moodustuvad erinevad bilansi ja aruandluse näitajad. Tulemuslikkuse parandamiseks püüab organisatsioon minimeerida maksude kogusummat seaduse piires.

Iga organisatsioon turusuhete tingimustes vajab ilmselgelt analüütilist operatiivteavet, mis iseloomustab tootmisressursside kasutamise otstarbekust, neisse investeerimise otstarbekust, organisatsiooni majandus- ja finantstegevuse tasuvust. Neid ülesandeid saab lahendada kasutades juhtimisarvestus, nagu tõendab olemasolev praktika majanduslikult arenenud riikides.

Juhtimisarvestuse süsteem kasutab igat liiki informatsiooni, mida kogub, mõõdetakse, töödeldakse ja edastatakse sisemiseks kasutamiseks juhtkonna ja nende juhtide poolt, kes suudavad välja töötada ja teha teadliku juhtimisotsuse.

Juhtimisarvestus on kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud juhtimisotsuste tegemiseks mõeldud teabe genereerimise süsteem. Juhtimisarvestuse arendamine on seotud organisatsioonide struktuuri keerulisemaks muutumisega, toodete mitmekesistamisega, vajadusega hoida konkurentsikeskkonnas ärisaladust kulude ja kasumite kohta.

Lääne ja osade Venemaa ekspertide hinnangul on juhtimisarvestus raamatupidamise (finants)arvestuse arengu, selle evolutsiooni loogiline jätk. See väide ei ole siiski vaieldamatu, kuna need kaks raamatupidamissüsteemi seisavad silmitsi paljudes aspektides erinevate ülesannetega, millest tulenevad erinevused raamatupidamise (finants) ja juhtimisarvestuse vahel, millest peamised on esitatud võrdlusena. raamatupidamise (finants)- ja juhtimisarvestuse tunnus lisas 11.

Raamatupidamise seisukohast põhinevad juhtimis- ja muud tüüpi arvestused peaaegu samadel algandmete massiividel, kuid esindavad nende erinevat tõlgendamist ja rakendamist erinevas lõppinformatsioonis. Juhtimisarvestus peab aga olema tulevikku suunatud, s.t. annab võimaluse eelnevalt tuvastatud teabe põhjal ennustada tulevast seisu.

Eelnevat silmas pidades käsitlege organisatsiooni raamatupidamissüsteemi kui kihiline struktuur.

Esimesel põhitasemel on: raamatupidamine, tegevus-, finantsarvestus.

Teisel tasemel - maksu- ja statistiline raamatupidamine.

Kolmas tase on juhtimisarvestus.

Esmane teabevoog jaguneb raamatupidamis-, tegevus- ja finantsarvestuseks. Maksutasandil ja ka statistilisel tasandil töödeldakse kokkuvõtlikku teavet vastavalt seaduses (raamatupidamismäärused, Vene Föderatsiooni maksuseadustik, rahvusvahelised raamatupidamiseeskirjad jne) määratletud reeglitele ja edastatakse. väliskasutajaid(aktsionärid, võlausaldajad, riigi- ja maksuamet jne). Info esimesest ja teisest tasemest, mis on määratud sisemiste eeskirjadega (korraldused, meetodid jne), kantakse üle järgmisele juhtimisarvestuse tasemele. Sellel tasemel analüüsitakse ja edastatakse teavet teatud kujul. sisekasutajaid(eri tasandi juhid, asutajad, osalejad ja organisatsiooni vara omanikud). Juhtimisarvestuse etapis oleval teabel peaks olema asjakohasuse omadus, s.t. Juhtimisarvestuse süsteemi läbiv teave töödeldakse teatud viisil, teisendatakse ja omandab vajaliku ja etteantud vormi.

Kaasaegses majanduses on ilmselge tänapäevaste majandussuhete ja turusuhete mehhanismi keerukuse fakt, uute turuvahendite, -meetodite ja -vahendite tekkimine majandus- ja finantstegevuse juhtimiseks, mis koos tingisid vajaduse täiendava teabe järele, mis tagab organisatsiooni edukat toimimist nendes tingimustes. Olulised muutused on toimunud inseneriteaduses, tehnoloogias ja tootmise korralduses. Toote sorte, selle valmistamise meetodeid, nende kombineerimise võimalusi on rohkem. Kulud ja paljuski ka tegevuse tulemused sõltuvad praegu mitte niivõrd inimese individuaalsetest pingutustest ja oskustest, kuivõrd tootmise tehnilisest tasemest, kasutatavate masinate ja seadmete tootlikkusest. Tekkivate probleemide lahendamise võimaluste hulk on kasvanud ning vale juhiotsuse hind tõusnud.

Ilmselgelt on sisemise (ettevõttesisese) juhtimise jaoks vaja uut info genereerimise süsteemi, et selliseid otsuseid analüüsida, selekteerida ja põhjendada. Tekkis vajadus ümber orienteerida majandusarvestuse põhieesmärk sisemiste vajaduste rahuldamiseks. Tegevuste ringi laiendamine tingis lisateabe hankimise.

Juhtimisarvestust nimetatakse mõnikord sisemiseks raamatupidamiseks, mis sisaldab süsteemi tootmise raamatupidamine. Tootmisarvestus hõlmab tootmiskulude kohta teatud tunnuste järgi süstematiseeritud teabe kogumise, registreerimise, summeerimise ja töötlemise süsteemi, nende seisukorra jälgimist ja tootmiskulude arvutamist. Organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse näitajate kujundamine juhtimisarvestuse süsteemis on organisatsiooni ärisaladus, ettevõtte saladus.

Kui käsitleda raamatupidamist tervikuna, funktsionaalsetest positsioonidest, siis raamatupidamine - tootmisjuhtimise funktsioon, mis seisneb majandustegevuse tegelike faktide, nende tulemuste, kasutatud ressursside jms teabe hankimises, registreerimises, kogumises, töötlemises. Selline teave on vajalik kõikide tasandite valitsustele teadlike otsuste tegemiseks. Juhtimisarvestuse korraldamise tulemuseks peaks olema võimalus saada igal ajal reaalajas teavet iga äriprotsessi oleku kohta. Sel juhul tegutseb juhtimisarvestuse korraldaja juhtimisarvestuse subjektina ja raamatupidamisinfo objektina.

Seega on juhtimisarvestus süsteem teatud teabe moodustamiseks ja selle kasutamiseks ettevõttes juhtimisotsuste tegemiseks.

Samas on oluline mõista, et just selles tähenduses ehk teatud info kogumise ja töötlemise süsteemi mõttes tuleks selle tegevusega seoses kasutada sõna “raamatupidamine”. Juhtimisarvestuse süsteemiga kogutud teavet ei saa raamatupidamisarvestus (finants)arvestus edastada, kuna sellel on täiesti erinevad eesmärgid ja eesmärgid.

Juhtimisarvestus on lüli raamatupidamisprotsessi ja ettevõtte juhtimise vahel.

Juhtimisarvestuse osana viiakse läbi normeerimine, planeerimine, organisatsiooni tootmistegevuse kontroll, saavutatud tulemuste hindamine ja soovituste väljatöötamine tulevikuks.

Juhtimisarvestus on organisatsiooni majandusarvestuse iseseisev suund, mis varustab selle juhtimisaparaati organisatsiooni kui terviku ja selle struktuuriüksuste planeerimiseks, jälgimiseks ja hindamiseks kasutatava teabega.

Varud on üks olulisi tootmise efektiivsust mõjutavaid tegureid. Laomäär on materiaalsete ressursside minimaalne kogus, mis peab olema ettevõtetes või organisatsioonides normaalse tarneprotsessi jaoks. Ja tootmist vajalike materiaalsete ressurssidega varustava teaduslikult põhjendatud korralduse eesmärgil luuakse ettevõtetes plaanipäraselt tootmisvarusid, mille standardne kogus määratakse arvutustega vastavalt vajadusele tagada tootmisharu rütmiline toimimine. ettevõte.

Sellest lähtuvalt on planeerimine - kuluprognooside koostamise, nende täitmise jälgimise, tulemuslikkuse mõõtmise kutsetegevus - vajalik iga organisatsiooni jaoks, olenemata sellest, millises valdkonnas see eksisteerib. Iga organisatsioon, olenemata organisatsioonilisest ja õiguslikust vormist, omandivormist ja tegevuse liigist, nõuab inim-, materiaalsete ja rahaliste ressursside kvalifitseeritud juhtimist. Juhtimisarvestuse korraldus aitab kaasa sellise juhtimise tõhusa mehhanismi loomisele.

Teine oluline punkt juhtimisarvestuse olemuse kindlaksmääramisel on teabe analüüs. Juhtimisarvestuse süsteemis toimub info kogumine, grupeerimine, tuvastamine, uurimine, s.o. analüüsitakse, et töötada välja organisatsiooni jaoks hetkel sobivaim juhtimisotsus. Näiteks tootmistegevuse efektiivsust saab määrata vastavalt juhtimis- (eelkõige tootmis-) raamatupidamisele, võrreldes tegelikke ja standardkulusid ning tehtud kulutuste tulemusi.

Juhtimisarvestuse olemuse väljaselgitamist hõlbustab tunnuste kogumi arvestamine, mis iseloomustavad seda kui ettevõtte terviklikku teabe- ja kontrollisüsteemi: järjepidevus, eesmärgipärasus, teabetoe täielikkus, objektiivsete majandusseaduste kasutamine, mõju juhtimisobjektidele. muutuvates välis- ja sisetingimustes.

Seega on juhtimisarvestus ettevõtte juhtimissüsteemi lahutamatu osa. See on loodud pakkuma protsessi teabe genereerimiseks:

• organisatsiooni kui terviku senise tegevuse efektiivsuse jälgimine ja selle üksikute allüksuste, tegevusliikide, turusektorite kontekstis;
• majandus- ja finantstegevuse üldiseks ja üksikuks äritegevuseks tulevase strateegia ja taktika kavandamine, organisatsiooni materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside kasutamise optimeerimine;
• juhtimise efektiivsuse mõõtmine ja hindamine üldiselt ja organisatsiooniüksuste kontekstis, teatud tüüpi toodete, tööde, teenuste, sektorite ja turusegmentide kasumlikkuse taseme arvutamine;
• vastuvõetud juhtimisotsuste kohandamine toodete, kaupade ja teenuste tootmise ja müügi protsessis, subjektiivsuse vähendamine otsustusprotsessis kõigil juhtimistasanditel.

Juhtimisarvestuse peamised põhimõtted:

1) keskenduda püstitatud ülesande täitmisele,

2) vajadus pakkuda selle lahendamiseks alternatiivseid võimalusi;

3) osalemine optimaalse variandi normatiivsete parameetrite arvutamisel ja selle rakendamise kontrollimisel;

4) keskenduda kindlaksmääratud jõudlusparameetritest kõrvalekallete tuvastamisele,

5) ilmnenud kõrvalekallete tõlgendamine ja nende analüüs.

Samuti on vaja järgida juhtimise jaoks teabe genereerimise üldpõhimõtteid:

Juhtimisotsuste tegemiseks andmete edastamise põhimõte,

Selle tagajärgede eest vastutamise põhimõte.

Samas on õige hinnang tulevastele väljaminekutele ja tuludele palju olulisem kui avaldus kasutamata jäänud võimaluste kohta. Samas, kui juhtimistulemuste eest puudub vastutus kõikidel juhtimistasanditel, pole juhtimisarvestust eriti mõtet pidada.

Üks rahvusvaheliste juhtimisarvestuse standardite nõudeid on selle terviklikkus ja selgus. Juhtimisarvestus peaks olema süstemaatiline ka siis, kui seda peetakse ilma esmaseid dokumente, raamatupidamissüsteemi ja topeltkirjendamiseta. Järjepidevus tähendab antud juhul raamatupidamisinfo kajastamise põhimõtete ühtsust, raamatupidamisregistrite seost ja sisearuandlust, tagades vajadusel selle andmete ühtlustamise raamatupidamis- ja aruandlusnäitajatega.

Juhtimisarvestuse info selguse tagab saadud näitajate analüüsi tulemuste kajastamine raamatupidamisregistrites, andmete esitamine analüütiliste tabelite, graafikute jms kujul. Hästi korraldatud juhtimisarvestuse andmed võimaldavad tuvastada suurima riskiga valdkonnad, kitsaskohad organisatsiooni tegevuses, ebaefektiivsed või kahjumlikud toote- ja teenuseliigid ning nende rakendamise võimalused. Nende abil määratakse kindlaks antud tingimustel soodsaim toote- ja tööde valik, nende müügihinnad ja tariifid, allahindluslimiidid erinevatel müügitingimustel ning tasumine, et hinnata lisakulude efektiivsust ja kapitaliinvesteeringute otstarbekust. Ainult juhtimisarvestuse järgi saate valida parima võimaluse erinevate tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Informatsioon on teave isikute, objektide, faktide, sündmuste, nähtuste ja protsesside kohta, mis laiendab arusaama uuritavast objektist. Juhtimisarvestuse teave praktikas taandub see sageli tegelike näitajate kõrvalekallete tuvastamisele arvutatud näitajatest ja mitte ainult tootmiskulude suuruse, vaid ka laomäärade, hindade, maksetingimuste jms kõrvalekallete osas. Hälvete kohta käiva teabe põhjal võetakse meetmeid, et kõrvaldada põhjused, mis põhjustavad tegelike tootmiskulude normi ületamist, kasumi ja vara vähenemist.

Juhtimisarvestuses kasutatakse järgmist teabe tüübid:

Kvantitatiivne ja mittekvantitatiivne;

Raamatupidamine ja mittearvestus;

Täielik ja mittetäielik.

Juhtimisarvestuse teabele esitatavad nõuded on järgmised:

Sihtimine (konkreetsetele adressaatidele vastavalt nende valmisoleku ja hierarhia tasemele);

Efektiivsus (ajaliselt, võimaldades orienteeruda ja teha juhtimisotsust);

Piisavus (juhtkonna otsuse tegemiseks vajalikus ulatuses);

Analüütiline (peaks sisaldama kiiranalüüsi andmeid);

Paindlikkus ja algatusvõime (info täielikkuse tagamine muutuvates juhtimisolukordades);

Kasulikkus (tähelepanu juhtimine potentsiaalse riskiga piirkondadele);

Piisav tõhusus (teabe kogumise ja töötlemise kulud ei tohiks ületada selle kasutamise majanduslikku mõju).

Juhtimisarvestuse teave on konfidentsiaalne ja vajab kaitset, mis hõlmab järgmist:

• selge personali jaotus jaotatud volitustega sõltuvalt lahendatavatest ülesannetest (ruumide probleem);
• töötajate ja kõrvaliste isikute juurdepääsu piiramine;
• teabele juurdepääsu ulatuse range piiramine;
• teabe ohutuse tagamiseks tõstetud nõudeid töötajatele.

Tootmise teave kasutatakse paljudes juhtimisarvestuse protseduurides ainult infobaasina näitajate, standardite ja finantshinnangute arvutamisel. Volikirjad ei tohiks olla juhtimistegevusele kahjulikud, kuid peaksid olema neile kasulikud. Juhid kasutavad raamatupidamisinfot teabebaasina organisatsiooni juhtimise probleemide lahendamisel.

Organisatsioonis juhtimisarvestuse seadistamise seisukohalt on vaja rõhutada selle universaalsust. Juhtimisarvestust saab rakendada kõigis ettevõtetes ja organisatsioonides, millel on ladudes kulusid ja laoseisu, ning nende liikumisel tootmistsükli etappide kaudu valmistoodete lattu. Nende hulka kuuluvad tooraine kui kaevandustööstuse, põllumajanduse toode; materjalid, mis on läbinud eeltöötluse nii ettevõttes endas kui ka teistes (pooltooted - toorikud, sepised, valandid, osad, sõlmed jne); tööjõuressurss - ettevõttel hetkel olev elustööjõu mass, tööjõuressursside kasutamine otstarbeka tegevuse käigus ja töö tulemus.

Juhtimisarvestuse andmed on mõeldud eelkõige organisatsiooni administreerimiseks - juhtivtöötajad, juhid, juhid. Igaühe neist määratakse teabe koostis sõltuvalt tema poolt täidetavatest funktsioonidest ja ametikohast. Näiteks juhtide jaoks on kõige olulisem info summa ja tootlus, vahendite piisavus, üksikute toodete maksumus ja kasumlikkus.

Juhtimisarvestuse aineks on organisatsiooni ja selle üksikute struktuuriüksuste (segmentide) tootmistegevus, mida nimetatakse vastutuskeskusteks.

Juhtimisarvestuses on tavaliselt nelja tüüpi vastutuskeskusi:

kulukeskused;

Tulukeskused;

kasumikeskused;

investeerimiskeskused.

See klassifikatsioon põhineb juhtide rahalise vastutuse, nende volituste laialdasel ja vastutuse täielikkuse kriteeriumil.

Kulukeskus - organisatsiooni struktuurne allüksus, milles on võimalik korraldada tootmiskulude normeerimist, planeerimist ja arvestust, et jälgida, kontrollida ja juhtida tootmisressursside kulusid, samuti hinnata nende kasutamist. Juhil on kõige vähem juhtimisõigust. Ta vastutab ainult tekkinud kulude eest. Juhtimisarvestussüsteem mõõdab ja fikseerib vastutuskeskusesse sisenemise kulud. Kulukeskuse töö toimub kahes suunas:

• maksimaalse tulemuse saavutamine teatud etteantud investeeringutaseme juures.
• etteantud tulemuse saavutamiseks vajalikud investeeringud, viia miinimumtasemele.

Tulukeskus - organisatsiooni struktuuriüksus, mille juht vastutab tulu teenimise eest, kuid ei vastuta kulude eest. Selle keskuse juhi tegevust hinnatakse teenitud tulu alusel, mistõttu on selle valdkonna juhtkonna ülesandeks keskuse tegevuse tulemuste fikseerimine väljundis. Tulukeskuse eesmärk on püsida konkurentsis ja teenida kasumit.

Kasumikeskus - organisatsiooni struktuuriüksus, mille juht ja juhid vastutavad samaaegselt nii tulude kui ka kulude eest. Ta teeb otsuseid nii tarbitavate ressursside kui ka oodatava tulu suuruse osas.

Kasumikeskuse eesmärk on saada maksimaalset kasumit investeeritud ressursside parameetrite, toodangu mahu, selle kvaliteedi ja hinna optimaalse kombinatsiooni kaudu. Keskuse tulemuslikkust hinnatakse majandusnäitaja – kasumiga. Kasumi kasvu stimuleerib üksuse äritegevust iseloomustavate näitajate õige valik.

Investeerimiskeskus- organisatsiooni struktuuriüksus, mille juhid mitte ainult ei kontrolli oma üksuste kulusid ja tulusid, vaid jälgivad ka neisse investeeritud vahendite kasutamise efektiivsust. Neil on õigus teha investeerimisotsuseid üksikute projektide osas. Keskuse juhil on juhtimises suurim autoriteet ja ta kannab suurimat vastutust tehtud otsuste eest.

Juhtimisarvestuse objektid:

Organisatsiooni (jooksev ja kapitali) ja selle allüksuste (finantsvastutuskeskused) kulud;

Ettevõtte kui terviku ja rahalise vastutuse keskuste tegevuse tulemused;

sisemine hinnakujundus, mis hõlmab siirdehindade kasutamist;

Eelarve koostamine;

Sisearuandlus.

Juhtimisarvestuses kasutatavad meetodid:

Raamatupidamise (finants)arvestuse meetodi elemendid (raamatupidamine ja topeltarvestus, inventuur ja dokumentatsioon, bilansi üldistus, aruandlus) on toodud õpiku 1. peatükis;

Indeksi meetod (statistika);

Majandusanalüüsi meetodid (faktoriaalne analüüs);

Matemaatilised meetodid (korrelatsioon, lineaarne programmeerimine, vähimruutude meetod).

Organisatsioonide majanduslik isoleeritus ja sõltumatus aitab objektiivselt kaasa nende majandussuhete süsteemis orienteerumise keerukusele ja organisatsioonide tähtsuse suurenemisele. juhtimisfunktsioonid organisatsioon. Selle funktsiooni teostamise tagab juhtimisarvestus, mille ülesandeks on sisearuannete koostamine. Nagu juba märgitud, on neis toodud teave mõeldud nii organisatsiooni omanikele kui ka selle juhtidele, s.o. sisekasutajatele. Need aruanded sisaldavad teavet mitte ainult ja mitte niivõrd ettevõtte üldise finantsolukorra kohta, vaid ka otseselt tootmisvaldkonna olukorra kohta. Aruannete sisu varieerub sõltuvalt nende eesmärgist ja konkreetset aruannet taotleva juhi tasemest.

Juhtimisarvestuse kontseptsioonid:

1) põhikontseptsioon on majanduselu tõsiasjade usaldusväärne ja kohusetundlik kajastamine, teabe vastavus organisatsiooni tegelikule olukorrale;

2) juhtimisarvestuse põhimõiste - sisu prioriteet vormi ees, mis kuulutab erinevat laadi teabe raamatupidamissüsteemi kaasamisel majandusliku sisu prioriteeti juriidilise vormi ees.

Nende kontseptsioonide kohaselt raamatupidamispõhimõtted(Tabel 10.1).

Põhimõtte nimi

Tabel 10.1

Juhtimisarvestuse põhimõtted

Põhimõtte nimi	Põhimõtte sisu avalikustamine
1	2
1. Vastutus	Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajaliku sise- ja välisteabe kogumine ja töötlemine eeldab juhtide vastutuse regulaarset määratlemist ja olulisi individuaalseid tulemusi.
2. Juhitavus	Toimingute tuvastamine, mida juhid saavad või ei saa mõjutada tootmistegevuse jälgimisel, hindamisel ja kohandamisel teabe analüüsimise, võrdlemise ja selgitamisega
3. Töökindlus	Peaks olema usaldusväärsus, täielikkus, kättesaadavus, mis sõltuvad teabeallikast
4. Vastastikune sõltuvus	Nii sisemiste kui ka väliste allikate kasutamine, nimelt: teabe hankimine suhtlevatelt osakondadelt, mis on seotud müügi, tarnimise, tootmise, personali, rahanduse jne.
5. Asjakohasus	Õigeaegne edastamine selgel ja arusaadaval viisil, kasutades teadlike otsuste tegemiseks nii palju alternatiive kui vaja
6. Isolatsioon	Nii organisatsiooni üksikute osakondade (vastutuskeskuste) kui ka individuaalsete juhtimisprobleemidega arvestamine
7. Järjepidevus	Volituste teabevälja püsiv moodustamine
8. Täielikkus	Kõige täielikum teave kõigi raamatupidamis- ja juhtimisprobleemide kohta, et valida kõige tõhusamad juhtimisotsused
9. Töökindlus	Kasutatava teabe kehtivus ja usaldusväärsus
10. Õigeaegsus	Teabe pakkumine nõudmisel
11. Võrreldavus	Samade põhimõtete alusel tuleks kujundada samad näitajad erinevateks perioodideks või tegevusvõimaluste väljatöötamisel
12. Selgus	Sisu ja vormiga teave peaks olema selge, asjakohane ja mitte üle koormatud tarbetute üksikasjadega.
13. Perioodilisus	Info sisemine ringlus eeldab kasutajatele sisearuannete koostamise aja määramist
14. Majandus	Juhtimisarvestuse süsteemi ülalpidamise kulud peaksid olema oluliselt väiksemad kui selle toimimisest saadav kasu.

Loeng 1. Juhtimisanalüüsi roll ja koht ettevõtte juhtimissüsteemis

Juhtimisanalüüsi eesmärk, põhimõisted, ülesanded

Juhtimisanalüüs annab hinnangu hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise analüüsi igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, seda mõjutavate negatiivsete põhjuste ja nende kõrvaldamise viiside uurimist.

Analüüs on vahend sise- ja keskkonna objektide ja nähtuste tunnetamiseks, mis põhineb terviku analüüsil selle koostisosadeks ning nende uurimisel omavahel seotuse ja vastastikuse sõltuvuse osas.

Majandusanalüüs- see on eriteadmiste süsteem, mis on seotud majandusprotsesside ja nende suhetes olevate nähtuste uurimisega, mis tekib objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul.

Finantsanalüüs- see on majandusanalüüsi osa, mis esindab organisatsiooni finantsseisundi ja selle finantstulemuste uurimisega seotud eriteadmiste süsteemi, mis moodustuvad objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul finantsaruandluse andmetel.

Juhtimisanalüüs- see on osa majandusanalüüsist, mis on spetsiaalsete teadmiste süsteem, mis on seotud ettevõtte ressursside uurimisega koos selle võimalustega, mis moodustuvad objektiivsete ja subjektiivsete tegurite mõjul, et suurendada finantstulemuste efektiivsust. ning arendada taktikalist ja strateegilist juhtimist.

Juhtimisanalüüsi eesmärk on saada peamised (kõige informatiivsemad) parameetrid, mis annavad objektiivse ja täpseima pildi ettevõtte majanduslikust, majanduslikust olukorrast ja finantstulemustest.

Juhtimisanalüüsi eesmärkide süsteem on järgmine:

Ettevõtte koha hindamine selles ärisegmendis; ettevõtte organisatsiooniliste ja tehniliste võimaluste kindlaksmääramine; toodete konkurentsivõime hindamine, turuvõimekus;

Ressursivõimaluste analüüs tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi tööjõu, tööobjektide, tööjõu- ja finantsressursside parema kasutamise;

Toodete tootmise ja müügi võimalike tulemuste ning tootmis- ja müügiprotsesside kiirendamise viiside analüüs;

Toodete valiku ja kvaliteedi üle otsustamine, uute tootenäidiste turule toomine;

Tootmiskulude juhtimise strateegia väljatöötamine kõrvalekallete, kulukohtade, vastutuse järgi;

hinnapoliitika valik;

Müügi, kulude ja kasumi vahelise seose analüüs, et juhtida kasumiläve tootmist.

Analüüsi eesmärk saavutatakse teatud omavahel seotud analüüsiülesannete lahendamise tulemusena.

Analüütiline ülesanne on analüüsi eesmärkide täpsustamine, võttes arvesse analüüsi organisatsioonilisi, informatiivseid, tehnilisi ja metoodilisi võimalusi.

Analüüsi objekt on see, millele analüüs on suunatud. Sõltuvalt püstitatud ülesannetest võivad juhtimisanalüüsi objektid olla: ettevõtte tegevus tervikuna või tootmine või kulud või finantstulemused või turusegmendi analüüs või ressursside kasutamise efektiivsuse terviklik analüüs. , jne.

Teema analüüs - isik, kes tegeleb analüütilise tööga ja koostab juhtkonnale analüütilisi aruandeid (märkmeid), s.o. analüütik.

Juhtimisanalüüs lahendab järgmised ülesanded:

o kehtestab ettevõtte peamised arengumustrid;

o paljastab sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhusliku iseloomu ning on vahendiks mõistlikuks planeerimiseks;

Kui raamatupidamine annab teavet, siis juhtimisanalüüs peab selle muutma otsuste tegemise teabeks. Loogiline töötlemine, põhjuslik uurimine, faktide üldistamine, nende süstematiseerimine, järeldused, ettepanekud, reservide otsimine – kõik need on juhtimisanalüüsi ülesanded, mille eesmärk on tagada juhtimisotsuse kehtivus ja suurendada selle efektiivsust.

Juhtimisanalüüs ei ilmnenud vaakumis. See on metodoloogiliselt seotud mitmete teiste teadusharudega, mis annavad olulise panuse juhtimisanalüüsi teooriasse ja metoodikasse.

Turundus definitsiooni järgi käsitleb ettevõtte ja vabaturu vastasmõju. Viimase kümnendi jooksul on järjest rohkem tähelepanu pööratud strateegilistele otsustele. Tööriistad ja kontseptsioonid, nagu brändikapital, klientide rahulolu, positsioneerimine, toote elutsükli analüüs, globaalne brändihaldus, kategooria analüüs ja juhtimine ning klientide vajaduste analüüs, pakuvad potentsiaali täiustatud analüüsiks ja juhtimisotsuste tegemiseks.

Kõige olulisem panus rahandus ja Raamatupidamine juhtimisanalüüsis on see loodud toodete maksumuse analüüs, kulude ja tulude arvestus, finantsvoogude hindamine, mõisted, mida tuleks arvestada strateegia mõju hindamisel ettevõtte väärtusele. Teine panus on rikkalik uurimisbaas mitmekesistamise, ühinemiste ja ülevõtmiste alal. Finantsdistsipliinide panus juhtimisanalüüsi seisneb ka riskide kontseptsiooni ja nende juhtimissüsteemi väljatöötamises.

Statistika See on nii teabeallikas kui ka suurel määral juhtimisanalüüsi metodoloogiline aparaat.

Strateegilises juhtimises kasutatakse sellist valdkonda majandusteooria, tööstusorganisatsioonina, mis rakendab selliseid kontseptsioone ja kontseptsioone nagu tööstuse struktuur, väljumistõkked ja strateegilised rühmad. Lisaks on välja töötatud tehingukulude kontseptsioon, mida kasutatakse vertikaalse integratsiooni analüüsimiseks. Lõpuks on majandusteoreetikud panustanud kogemuskõvera kontseptsiooni, mis mängib strateegia väljatöötamisel olulist rolli.

Valdkonna spetsialistid organisatsiooni teooria andis olulise panuse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, selle kultuuri ja süsteemidega vastavuse probleemi lahendamisele. Nad näitasid, et ebajärjekindlus selles valdkonnas võib takistada ettevõtte õitsengut, ning töötasid välja ka palju teooriaid ja juhiseid väljatöötatud strateegia elluviimiseks.

Distsipliin strateegia arendamine mitte ainult ei ristu üha enam teiste teadusharudega, vaid muutub ka iseenesest küpsemaks. Selle küpsust näitavad eelkõige läbiviidud arvukad kvantitatiivsed uuringud, samuti vahendite ja meetodite kõrge arengutase. Lisaks strateegia valdkonna ajakiri number üks - Strateegilise juhtimise ajakiri - aitas kaasa strateegia teooria ja praktika valdkonna akadeemilise uurimistöö "plahvatusele", mida on täheldatud viimase 20 aasta jooksul.

Ja loomulikult on juhtimisanalüüs tihedalt seotud teiste majandusanalüüsi valdkondadega, mis hõlmavad majandusanalüüsi teooriat, finantsanalüüsi ja investeeringute analüüsi.

Riis. 1.1. Juhtimisprotsessi funktsioonid

Planeerimisfunktsioon hõlmab pikaajalist, jooksvat ja operatiivplaneerimist. Samal ajal läbib igat tüüpi tööde teostamine omavahel seotud etappe: välisolukorra hindamine; toodete nõudluse kindlaksmääramine; kommunikatsioonisüsteemi loomine ja infovoogude kujundamine planeerimiseks; peamiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine; üldplaneeringute väljatöötamine pikaks perioodiks, jooksvad plaanid. Operatiivplaneerimine täiendab praegust planeerimist ja on seotud lühiajaliste plaanide väljatöötamisega.

Organisatsiooni funktsioon tagab ruumilis-ajaliste kõrvalekallete, proportsioonide kujunemise materjalikasutuses ning tootmise ja töö materiaalsete elementide kasutamisel.

Kontrollifunktsioon järgib arvestust, sisaldab regulaarset ja perioodilist kontrolli, mis väljendub kavandatud eesmärkide, standardite ja nendest kõrvalekaldude elluviimist kajastavate andmete tuvastamises ja valikus.

Reguleerimine on juhtimissüsteemi funktsioon, mis tagab juhtimisobjekti tegevuse suunamise vastavalt plaanile. Selle roll väljendub korrektsioonis, mille tõttu süsteemi juhuslikud kõrvalekalded elimineeritakse. Olenevalt objektidest on laovarude regulatsioon, tootmiskulud, graafikud.

Raamatupidamisfunktsioon on mõeldud ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemuste kajastamiseks, kontrolliobjekti seisukorra kohta teatud perioodi kohta andmete esitamiseks ning hõlmab raamatupidamist, statistilist ja tegevusarvestust. Raamatupidaja tööülesannete hulka kuuluvad: organiseerimine ja arvestus, planeerimine ja kontroll, sise- ja välisaruandlus, hindamine ja nõustamine, töö maksudega, raamatupidamine ja varade kontroll, majanduslik hindamine ja süvaanalüüs. Raamatupidaja peab tundma erinevate tasandite juhtide vajadusi, parandama raamatupidamistöö tehnikat, et panustada igakülgselt juhtimisprobleemide lahendamisele.

Juhtimisanalüüs juhtimissüsteemi funktsioonina sisaldab hinnangut hetkeolukorra sise- ja välisteguritele, majandusprotsesside arengu üldistele suundumustele, võimalikele varudele tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise hindamist igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, häirivate põhjuste ja nende kõrvaldamise võimaluste uurimist.

Arvestusandmetel põhinev juhtimisanalüüs on mõistliku planeerimise aluseks, eelneb planeerimisele, viib plaani elluviimise lõpuni ja läheb selle operatiivse elluviimise käigus.

Analüüs on tihedalt seotud raamatupidamise ja kontrolliga. Raamatupidamine kannab infot kontrollobjekti seisukorra kohta. Kontroll põhineb raamatupidamisandmete võrdlemisel regulatiivse teabega, hõlmab auditit, haldussanktsioone. Kui kontroll tuvastab ainult kõrvalekalde enda fakti, siis on analüüsi ülesandeks, kasutades arvestuse ja kontrolli käigus kogutud andmeid, uurida:

o hälvete mustrid, nende stabiilsus;

o tegurid, mis põhjustasid nende konkreetsed põhjused;

o võimalike reservide suurus häirivate mõjude kõrvaldamisel;

o reservide realiseerimise võimalikud viisid;

o nende tõhusus;

o arenguväljavaated.

Juhtimisanalüüsi ülesanded on palju laiemad kui kontrollifunktsioonid.

Juhtimisanalüüs on juhtimissüsteemi oluline element. See on mõeldud organisatsiooni, ettevõtte haldusaparaadi varustamiseks organisatsiooni tegevuse juhtimiseks ja jälgimiseks vajaliku teabega ning haldusaparaadi abistamiseks tema ülesannete täitmisel.

Analüüs on organisatsiooni juhtimisprotsessi sisuline pool. See toimib kontrolliotsuse ettevalmistamise vahendina.

Vastuvõetud juhtimisotsuste optimaalsus sõltub ettevõtte erinevate valdkondade poliitika arengust:

o juhtimisanalüüsi kvaliteet;

o arvestus- ja maksupoliitika väljatöötamine;

o krediidipoliitika suundade väljatöötamine;

o käibekapitali, võlgnevuste ja saadaolevate arvete haldamise kvaliteet;

o kulude analüüs ja juhtimine, sh amortisatsioonipoliitika valik.

Kontrolliotsuse väljatöötamine (vt joonis 1.2) on ettevõtte juhtimisprotsessi üks peamisi ülesandeid. Juhtimisanalüüs juhtimisprotsessis toimib kui

Riis. 1.2. Juhtimisotsuse tegemise järjekord

tagasiside element juht- ja juhitavate süsteemide vahel. Juhtorgan edastab käsuinfot juhtimisobjektile, mis oma olekut muutes teavitab juhtorganit tagasiside kaudu käsu täitmise tulemustest ja enda uuest olekust.

Tagasiside näitab, kuidas teatud juhtimisotsused mõjutasid tootmis- ja majandusprotsessi, mis võimaldab otsida alternatiivseid lahendusi, muuta töö suunda ja meetodeid. Tagasiside sisaldab tehnikate kogumit ja inimestevahelisi suhteid.

Juhtimisanalüüsi tagasiside hierarhia on üles ehitatud nii, et operatiivjuhtimise otsused tehakse madalamatel tasanditel vastavalt maksimaalsetele esitatud andmetele (joon. 1.3).

Juhtimisanalüüsi rollist organisatsiooni juhtimises rääkides tuleks esile tõsta järgmisi punkte. Niisiis, analüüs:

o võimaldab paika panna ettevõtte peamised arengumustrid, tuvastada sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhuslikkuse ning on hea planeerimise tööriist;

o aitab kaasa ressursside paremale kasutamisele, selgitades välja kasutamata jäänud võimalused, näidates välja suunad reservide otsimiseks ja nende rakendamise viisid;

Riis. 1.3. Tagasiside hierarhia

o aitab kaasa organisatsiooni töötajate harimisele kokkuhoidlikkuse ja säästlikkuse vaimus;

o mõjutab nii ettevõtte isemajandamise mehhanismi kui ka juhtimissüsteemi enda täiustamist, paljastades selle puudused, näidates võimalusi juhtimise paremaks korraldamiseks.

Ajalisest aspektist lähtuvalt saab juhtimisanalüüsis eristada esialgset, praegust, järgnevat ja perspektiivset tüüpi (vt joonis 1.4). Igaüks neist on vajalik teatud juhtide juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte konkreetses tegevuse etapis (vt joonis 1.5).

Juhtimisanalüüs vähendab esialgse olukorra ebakindlust ja riski, mis on seotud õige otsuse valikuga.

Otsustusprotsessis on neli peamist faasi.

1. Juhtobjekti lähtepositsiooni uurimine, info kogumine ja edastamine tegeliku oleku kohta. See on juhtorganite analüütilise töö oluline aspekt, mis võimaldab kindlaks teha juhtimisobjekti praegused ja tulevased tingimused ning võrrelda neid ühiste eesmärkidega, et sõnastada otsuste peamised probleemid.

2. Info töötlemine, ettevalmistamine ja otsustamine. Toimub igakülgne infotöötlus, võrdlemine, põhjuste selgitamine,

Riis. 1.4. Juhtimisanalüüsi liigid lähtuvalt ajalisest aspektist

määratletakse võimalikud alternatiivsed võimalused, kriteeriumid. Käimas on projektide väljatöötamine, nende teostatavusuuring, ühiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine, arvestades olemasolevaid ressursse. Majandusanalüüsi ülesanne selles etapis on valida parim variant.

3. Otsuste organiseerimine ja elluviimine, juhtobjektile käskude andmine tuvastatud kõrvalekallete kõrvaldamiseks.

4. Otsuste täitmise arvestus ja kontroll. Analüüsitakse lahenduste tegelikku tõhusust. Üks olulisemaid otsustusliike on plaan ning majandusanalüüs on abivahend plaanide põhjendamiseks, valikute valikuks, nende elluviimise astme ja plaanist kõrvalekaldumist mõjutanud tegurite hindamiseks.

Vajalik on eristada otsustustasandiid ja vastavalt sellele ka analüütilise informatsiooni jaotust nendel tasanditel (vt joonis 1.6). Süsteemi kõikidel tasanditel tehakse otsuseid, mis vastavad olemasolevale informatsioonile ja tootmisvajadustele.

Analüütilise tugisüsteemi (CAO) laiendatud mudel koosneb plokkidest, mis vastavad juhtimisobjektidele ning tootmis- ja majandustegevuse protsessidele.

Riis. 1.5. Otsuste tegemine juhtimissüsteemis

Riis. 1.6. Otsustustasandid

Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. Sisend on ressursid, materjali- ja materjalivood, mis läbides protsesse, sh tootmisprotsessi, tulevad välja tulemustena (valmistoode, kasum, finantstehingud), mis lõpetavad vana ja käivitavad uue protsesside tsükli.

Nii juhtimis- kui ka juhitavates süsteemides jaotatakse teabeplokid vastavalt juhtimisobjektidele.

Kontrolli all olevad objektid mõistetakse ressursse (töövahendid, tööobjektid, tööjõud ja palk, rahalised ressursid) ja tulemusi (tööjõu produkt, kulud, kasum, finantstehingud).

Tootmisressursid on:

a) töövahendid:

Hooned (tööstuslikud, elamud jne),

Konstruktsioonid ja ülekandeseadmed (hüdrotehnika, torustikud, elektriliinid jne),

Jõumasinad ja -seadmed (soojustehnika seadmed, komplekspaigaldised),

Töömasinad (kompressormasinad, pumbad, teisaldusseadmed),

Sõidukid (maanteetransport, tööstustransport jne),

Mõõteriistad (elektriliste ja magnetiliste mõõtmiste seadmed, optilised, valgus- ja elektronmikroskoobid),

Tööriistad ja kinnitused (peatööriist, abitööriist);

b) tööobjektid - kütus (tahke, vedel); energia (elekter, aur, vesi, suruõhk); toorained ja materjalid (põhi- ja abimaterjalid); varuosad remondiks; konteiner; väheväärtuslikud ja kiiresti kuluvad esemed; pooltooted (ostetud);

sisse) tööjõuressursse - ettevõtte töötajate arv kategooria, vanuse, hariduse, oskuste taseme järgi; rahvastiku liikumine; tööaeg, selle kaod; tööviljakus erinevates meetmetes; palgafond, selle struktuur kategooriate kaupa; palgafondi koosseis, palgatase;

G) finantsressursid - sularaha kassas, arvelduskontol, muudel arveldustel; nõuded, võlad ja muu raha.

Tootmis- ja majandustegevuse tulemused on:

a) töö produkt - küljel valmistooted ja tööstusliku iseloomuga tööd; valmistooted - valmistooted; varuosad; väljaspool põhitegevust välja lastud ühistulised tarned; pooltooted ja abitöökodade tooted külje jaoks;

b) tootmise efektiivsuse näitajad - tootmiskulud; kasum ja kasumlikkus;

sisse) finantstehingud - toimingute tsükkel, mis lõpetab ressursside kasutamise tsükli erinevates etappides. See hõlmab enda käibekapitali moodustamist, laenatud vahendite kasutamist, võlgnevusi, erinevate reservide moodustamist, amortisatsiooni ja sihtfinantseerimist.

Tootmis- ja majandustegevuse protsessid on järgmised:

a) pakkumine - algab materiaalsete varade ostmisega ja lõpeb nende tootmisse jõudmisega;

b) tootmine - hõlmab kõiki toiminguid alates materjalide tootmisse jõudmisest ja lõpetades valmistoodangu vastuvõtmisega ettevõtte lattu;

sisse) soodustus - algab valmistoodangu lähetamisest ja lõpeb tulu laekumisega ettevõtte arvelduskontole, mis tagab kulude katmise ja puhastulu kujunemise;

G) levitamine - algab tulu laekumise hetkest ja lõpeb eelduste loomisega tootmisprotsessi taasalustamiseks, mis kajastub osa müügitulu jaotamisel materjalikulude hüvitamiseks ja varude taastamiseks ning seega , viiakse lõpule uue tarnetsükli algusega.

Tabel 1.1. Agraar-, tööstus- ja infoühiskondade tunnused

Iseloomulik	Agraarajastu	tööstusajastu	infoajastu
Päritolukoht	vahemereline	Atlandi ookean	Vaikne ookean
Kestus	Tuhandeid aastaid	200-300 aastat	30-40 aastat (siis on võimalik uus ajastu)
Majandusliku võimu alused	Maa	Ressursid, tehased, seadmed, kapital	Ideed ja teave
Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe	Detsentraliseerimine (maaga seotud)	Tsentraliseerimine (organisatsioon rahvusriikide ümber)	Ühiskonna ja sotsiaalsete institutsioonide detsentraliseerimine ning esimest korda globaalne vastastikune sõltuvus
Ühiskonna organisatsioon	Hierarhiline struktuur – iidsed impeeriumid, feodalism	Massiühiskond nii kapitalismis kui ka sotsialismis (üks mudel kõigile)	Erinevate võimaluste ühiskond, ükski mudel ei sobi kõigile
Majandusmudelid	Nappus põhinev (kasum-kaotus: maapind)	Nappus põhinev (kasum-kahjum: kaubad)	Põhineb potentsiaalsel arvul (win-win: ideed, teave)
Majanduse tüüp	vahetusmajandus	rahamajandus	Rahamajandus pluss märkimisväärne osa vahetuskaubandusest
majandusstruktuur	Feodaalmajandus ja varasemad vormid	Sotsialismi ja kapitalismi tõus	Nii kapitalismi kui sotsialismi perestroika – pole olemas "puhtaid" mudeleid, hübriide
ametiühingud	Kadunud	Ametiühingute kasv läänes	Ametiühinguliikumise allakäik materiaalse tootmise tähtsuse vähenemise tõttu
Poliitika	eeldemokraatlik	esindusdemokraatia ja mitmeparteisüsteem läänes; demokraatlik tsentralism sotsialismimaades	Osalusdemokraatia, kohalike omavalitsusvormide arendamine pluss globaalse koostöö tähtsuse kasv
Juhtimisstiilid	Jäigad klassi-varahaldusstruktuurid	Hierarhilised juhtimisstruktuurid	Interaktiivse juhtimise võrgumudelid, konsensuslikud käsusüsteemid, kvaliteediringid, jaapani juhtimisstiil. Mõnede juhtimissüsteemide vahelülide kõrvaldamine

Juhtimisanalüüsi teabebaasi loomiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

o määrata kindlaks analüüsi maht, sisu, liigid, sagedus;

o määrata üksikprobleemide lahendamise metoodika, näitajate süsteem, tegurid;

o selgitada vastuvõetud metoodika alusel otsustusviise;

o teha kindlaks üldine infovajadus ülesannete kohta;

o kõrvaldada teabe dubleerimine, uurides analüüsiülesannete seost;

o määrata teabe maht, sisu, sagedus, allikad majandustegevuse analüüsi infobaasi moodustamiseks.

Kogu vajalik teave tuleb liigitada rühmadesse sõltuvalt ühendusest juhtimissüsteemiga. Sisend-, väljund-, primaarse ja tuletatud teabe jaotus võimaldab välja selgitada teabebaasi kujunemise üldise suuna.

Laias mõttes all analüütiline teave, iseloomustades ettevõtte tegevust, mõistma mis tahes andmeid, mida on võimalik saada erinevatest allikatest.

Teabetoe peamised elemendid on järgmised:

o dokumentatsiooni ja töövoo süsteem;

o klassifitseerimis- ja kodeerimissüsteem;

o teabebaas (toimikukapid, regulatiivse ja viiteinfo massiivid jne);

o reguleerivad dokumendid (ametijuhendid).

Peamine majandusteabe kandja on dokument - fikseeritud kujul teavet sisaldav materiaalne kandja, mis on vormistatud ettenähtud korras ja millel on kehtivate õigusaktide kohaselt õiguslik tähendus.

Igale dokumendile omistatakse kood vastavalt riiklikule juhtimisdokumentatsiooni klassifikaatorile (OKUD). Paljude dokumentide jaoks on välja töötatud ühtsed ühtsed ja tüüpvormid.

Dokumente on erinevat tüüpi (joonis 1.9). Neid saab liigitada mitme tunnuse järgi (joonis 1.10).

Riis. 1.9. Dokumendi tüübid

Riis. 1.10. Dokumendi klassifikatsioon

Tavaliselt nimetatakse organisatsioonide ja ettevõtete lähteandmeid sisaldavaid dokumente esmane, ja üldteavet sisaldavad dokumendid, mida kasutatakse juhtimisotsuste tegemiseks - nädalavahetus (vt joonis 1.9).

Väljunddokumendid klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide alusel:

o kajastatud juhtimisfunktsioonide olemus (liigid: tootmise tehniline ettevalmistamine, raamatupidamine, tehniline ja majanduslik planeerimine jne);

esitlusvormi kohta (tüübid: digitaalne, tähtnumbriline, graafiline);

kohtumise kohta (tüübid: põhi-, abi-);

o vastuvõtu sagedus (liigid: päevane, kümnepäevane, kvartaalne, aasta, kuu);

o koostamise kiireloomulisus (tüübid: operatiivne, tavaline, mittekiireloomuline);

o väljunddokumentide hankimise viis (liigid: päring, protseduuriline, interaktiivne).

Sõltuvalt päritolukohast jagunevad dokumendid välisteks, väljaspool organisatsiooni loodud ja sisemisteks, organisatsiooni sees ringlevateks. Välisdokumentide hulka kuuluvad kõrgemate organisatsioonide poolt kinnitatud plaanid, tööstusharu standardid, juhised jne. Sõltuvalt teostatavatest juhtimisfunktsioonidest eristatakse raamatupidamisdokumente, planeerimis-, statistilisi, operatiivjuhtimise dokumente.

Igat liiki dokumentidega töötamisel tuleks järgida terminoloogia standardeid. Iga mõiste jaoks tuleb kehtestada üks tüüptingimus. Juhtimisanalüüsi standardimise töösuunad on seotud meetodites kasutatava selge terminoloogia ja mõistete väljatöötamisega, tegurite ja näitajate süsteemi standardimisega, ühtse sümbolite ja sümbolite süsteemi väljatöötamisega, juhtimisanalüüsi läbiviimise meetodite standardimisega.

Analüütiline teave võib olla rahaline ja mitterahaline. Aruandluses domineerib finantsilist laadi informatsioon, kuid väga oluline on ka mittefinantsinformatsiooni roll.

Analüütiline teave rahaline iseloom - need on rahas väljendatud andmed. Analüütiline teave mitterahaline iseloom - see on mis tahes kvantitatiivsed andmed, mida mõõdetakse füüsilistes ühikutes, samuti tegevusaruande kirjeldav osa, sealhulgas faktid ja asjaolud, mida ei saa rahaliselt täpselt mõõta (näiteks kasutatud analüüsimeetodite kirjeldus).

Juhtimisanalüüsi tase tervikuna oleneb juhtimise eesmärkidest ja eesmärkidest, olemasolevast informatsioonist, tarkvarast, tehnilisest ja personalist. Mida kõrgem on analüüsi tase, seda detailsemalt suudate ette kujutada majanduslikku pilti ettevõttes toimuvatest protsessidest ja nähtustest, seda täpsemalt on võimalik tulevikku ennustada.

Juhtimisanalüüsi peamised andmeallikad hõlmavad teavet: raamatupidamine, regulatiivne, teaduslik, parimad tavad, aruandlus, rajatise jooksvad tulemused.

Aruandlust peetakse üheks kõige täielikumaks teabeallikaks: statistika, raamatupidamine, juhtimine, maksud.

Juhtimisaruandlus on mõeldud kasutamiseks majandusüksuse juhtimisel (juhtkond, muud juhtivtöötajad). Sellega seoses määrab selle sisu, sageduse, tähtajad, vormid ja koostamise korra iseseisev majandusüksus. Samas näitab parim juhtimispraktika, et kõige kasulikum ja tulemuslikum on selline juhtimisaruandluse konstruktsioon, mille sisu ja koostamise kord lähtub samadest põhimõtetest, mille alusel koostatakse individuaalset raamatupidamist ja konsolideeritud finantsaruannet.

peamine ülesanne juhtimisaruandluse valdkonnas seisneb oma organisatsiooni parimate praktikate laialdane levitamine, samuti kogemused selle kasutamisest majandusüksuse juhtimisel.

Maksuaruandlus(maksudeklaratsioonid) on mõeldud fiskaalseks otstarbeks ja on kohustuslik ettevõtlusüksuste ettevalmistamiseks, mille ulatus on kehtestatud maksuseadusandlusega. Maksuaruandlus tuleks koostada raamatupidamises tekkiva teabe alusel, kohandades seda vastavalt maksuseadusandluse reeglitele.

peamine ülesanne maksuaruandluse valdkonnas on selle moodustamise kulude vähendamine tänu maksuarvestuse reeglite olulisele lähendamisele raamatupidamise reeglitele.

Finantsaruanded- ühtne andmesüsteem organisatsiooni vara ja finantsseisundi ning tema majandustegevuse tulemuse kohta, mis on koostatud finantsarvestuse andmete põhjal, et anda välis- ja sisekasutajatele üldist teavet organisatsiooni finantsseisundi kohta vorm, mis on nendele kasutajatele mugav ja arusaadav teatud äriotsuste tegemiseks.

Juhtimisanalüüs toimib juhtimisprotsessis tagasiside elemendina juhtimis- ja juhitavate süsteemide vahel, mis on protsess, mille käigus teavitatakse huvitatud juhte tegelike tegevustulemuste vastavusest oodatud või soovitud tulemustele. Teave läbib reeglina sisemise juhtimisaruandluse süsteemi, on organisatsiooni üldisema sisekontrollisüsteemi lahutamatu osa. Mida rohkem on juht keskendunud tulemuste saavutamisele ja see on juhtimisarvestuse põhieesmärk, seda enam vajab ta tagasisidet läbi sisearuandluse, teavitades teda vastutuskeskuse tulemuslikkusest. Sisemine juhtimisaruandlus koostatakse eelkõige juhi jaoks, kes vastutab eesmärkide saavutamise eest, ja alles seejärel - oma ülemusele. Sisearuandluse traditsioonilistele sisekontrolli korraldamise lähenemisviisidele omane puudus seisneb selles, et põhitähelepanu on suunatud vigadele, selle asemel, et anda juhtidele suunatud teavet, mis võimaldab neil tõhusalt tegutseda. Selle tulemusena osutub tagasiside suunatud auditite läbiviimisele ja tegematajätmiste otsimisele. See muudab kontrolli mineviku sündmusteks ja toiminguteks, genereerib andmeid, mida ei saa enam parandada, piirab perspektiiviga tegutsemise võimet.

Sisearuandluse levinumad puudused on järgmised:

o teave on koondatud eelkõige müügi kontrollimiseks või kulude määramiseks ega ole seotud üksikute juhtide vajadustega, kelle tegevus toodab tulu või nõuab kulusid;

o aruandluses kokkuvõttev teave on suunatud valedele inimestele, sageli isegi mitte majandustegevuse eesliinil olevale juhile, vaid tema ülemusele või juhile;

o aruandlus annab spetsiifilist teavet üldiste küsimuste kohta, mis raskendab konkreetsetes valdkondades otsuste langetamist;

o aruandluses domineerib üleliigne mittevajalik teave. Selle tulemusel usaldatakse juhile teabe sorteerimine, et otsida seda, mida ta tegelikult haldama peab.

Kõrgeimatele juhtimistasanditele väheneb teabe maht ja suureneb tehtud otsuste vastutus (olulisus). Sisemine juhtimisaruandlus koos juhtimisarvestuse kontoplaaniga on selgroog, peamine selgroog, millel toetub kogu juhtimisstruktuur.

Infotugi sisaldab teavet organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna kohta. Samas eristatakse kahte infovoogu välise ärikeskkonna ja kahte sisemise kohta.

1. Teave välise ärikeskkonna kohta:

1) väljaspool ettevõtet tegutsevate majandus- ja poliitiliste üksuste kogum;

2) nende ja ettevõtte vahel tekkiv suhe.

2. Teave ettevõttesisese ärikeskkonna kohta:

1) suhted meeskonnas, mis määravad infovoogude küllastumise ja suhtlusvoogude intensiivsuse;

2) tootmises kehtestatud ja tekkinud väärtused.

Juhtimisanalüüs on vahepealsel kohal majandusteabe kogumise ja töötlemise ning planeeritud eesmärkide saavutamiseks vajalike nii strateegiliste, plaanide koostamisel väljendatud kui ka taktikaliste juhtimisotsuste vastuvõtmise vahel tootmisprotsessi operatiivse reguleerimise kohta. Seda peetakse üheks tootmisjuhtimise funktsiooniks.

Analüüsi infotoe korraldusele seatakse rida tingimusi: teabe analüütilisus, teabe objektiivsus, ühtsus, tõhusus, ratsionaalsus jne.

Juhtimissüsteemi efektiivse toimimise aluseks on juhtimisteadlikkuse kvaliteet.

Kell halb infosüsteem juhtkonna olukord sõltub teadmata asjaoludest ja moonutatud andmetest, aga ka töötajate subjektiivsetest huvidest, kui juhist teatatakse mitte sellest, mis tegelikult vajalik. Aparaadi töötajate huvid, mis on vastuolus organisatsiooni huvidega, hävitasid rohkem kui ühe organisatsiooni. Organisatsiooni juhil peaks olema teave järgmiste küsimuste kohta:

o organisatsiooni vastuvõetud eesmärkidest;

o selles tegevusetapis vastuvõetud organisatsiooni pikaajalisest ja lühiajalisest strateegiast, taktikast;

o organisatsiooni tegevusega seotud põhisündmustest makrokeskkonnas;

o mikrokeskkonnas toimuvast seisundist ja muutustest;

o organisatsiooni hetkeseisust ja planeerimisperioodi arenguprognoosist;

o peamistest ettepanekutest strateegiliseks partnerluseks ja äritegevuseks.

o dokumentide kompleksi, kompleksi kuuluvate dokumendikomplektide koosseis;

o dokumendis sisalduvate andmete nomenklatuur;

o esitluse sagedus.

Selline organisatsioonis seisundi hindamiseks peetav dokumentide kogum võib sisaldada perioodilise, jooksva ja tulevikku suunatud teabe kogumeid. Perioodiline teabekomplekt sisaldab igapäevast, iganädalast teavet.

Päevaaruanne suudab kajastada organisatsioonis päeva jooksul toimunud põhisündmusi.

Iganädalane - analüüsida nädala jooksul tehtud toiminguid, lepingute täitmist, turuolukorda, tuua esimese inimese tähelepanu raskustele ja puudujääkidele organisatsiooni töös.

Infobaasi loomiseks on vajalik analüüs.

480 hõõruda. | 150 UAH | 7,5 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Lõputöö - 480 rubla, saatmine 10 minutit 24 tundi ööpäevas, seitse päeva nädalas ja pühad

Meyrieva Madina Ayupovna. Kaubandusorganisatsiooni inimressursi arvestuse ja analüüsi metoodilise toe arendamine: strateegiline aspekt: ​​strateegiline aspekt: ​​dis. ... cand. majandust Teadused: 08.00.12 Rostov n/D, 2006 303 lk. RSL OD, 61:07-8/1111

Sissejuhatus

1. PEATÜKK

1.1. Inimressurss kui raamatupidamise objekt 15

1.2. Personaliarvestuse metoodilised aspektid ja nende kajastamise kontseptsioon äriorganisatsiooni finantsaruannetes 31

1.3. Personalijuhtimisarvestuse korralduse tunnused 47

2. PEATÜKK

2.1. Kaubandusorganisatsiooni inimressursside kasutamise analüüsi metoodilise toe hetkeseisu uurimine 63

2.2. Naftatootmis- ja naftatöötlemistehaste inimressursside analüüsi tunnused 77

2.3. Välisriigi inimressursi strateegilise analüüsi meetodite väljatöötamise uurimine 93

3. PEATÜKK

3.1. Strateegiline juhtimisarvestus personalijuhtimise alusena 108

3.2. Personalitöö strateegilise juhtimisarvestuse metoodika täiustamine 125

3.3 Inimressursi strateegilise analüüsi metoodika väljatöötamine 139

KOKKUVÕTE 157

VIITED 166

LISA 189

Töö tutvustus

Kvaliteetne majanduskontroll hõlmab äriorganisatsiooni majandusressursside tõhusat juhtimist raamatupidamissüsteemis genereeritud andmete põhjal. Kaasaegset äriorganisatsiooni peetakse nüüd enamaks kui lihtsalt ettevõttesse investeeritud rahasummaks. Üha olulisemad on inimressursid, kaubandusliku organisatsiooni poliitika tööturul ja kogutud teadmised. See on teostatav selliste juhtimisfunktsioonide koosmõjul nagu arvestus, kontroll, analüüs, reguleerimine, inimressursside planeerimine.

Strateegilises juhtimises levis XX sajandi 80ndatel tekkinud personalijuhtimise (HRM) kontseptsioon, mis muudeti strateegilise personalijuhtimise kontseptsiooniks. Traditsiooniline personalijuhtimissüsteem ei aita täielikult kaasa nende optimeerimisele ja majandusüksuste efektiivsusele. Sellega seoses ajakohastatakse personaliarvestuse ja -analüüsi meetodite täiustamise küsimusi, mis keskenduvad selles valdkonnas juhtimisotsuste tegemisele.

Raamatupidamisandmed on personalijuhtimise alaste juhtimisotsuste tegemise aluseks. Personalijuhtimise strateegia ja taktika seab omakorda nõuded raamatupidamisinfo moodustamiseks õigetes jaotistes ja nurkade all. Sellega seoses on üks kiireloomulisi teooria ja praktika probleeme uute mittetraditsiooniliste raamatupidamis- ja personalijuhtimise süsteemide väljatöötamine, kvaliteediomaduste parandamise probleemide uurimine ja nende kohta teabe analüütilisus.

Inimressursi arvestusel on oma metodoloogiline alus, milleks on inim- ja intellektuaalse kapitali teooria. Inimkapitali teooria arendamise eest pälvisid T. Schultz 1979. aastal ja G. Becker 1992. aastal Nobeli inimressursiarvestuse preemia). 1973. aastal määratles see komitee personaliarvestuse (HRA) kui "personaliandmete tuvastamise ja hindamise protsessi ning seejärel teabe edastamist sidusrühmadele".

American Institute of Labor (Work Institute in America, WIA) tõlgendab personaliarvestust järgmiselt: „teoreetiliste aluste väljatöötamine, mis selgitavad inimeste olemust ja määravad väärtustegureid ametlike organisatsioonide seisukohalt; usaldusväärsete ja usaldusväärsete meetodite väljatöötamine inimeste väärtuse ja väärtuse hindamiseks organisatsioonide jaoks; kavandatavate hindamismeetodite rakendamise organisatsioonilise toe kujundamine.

Inimressursside arvestamisel on kolm lähenemisviisi:

Kulupõhine lähenemine (kuluarvestus);

Väärtuspõhine lähenemine (mõju arvessevõtmine);

Kulukas ja väärtuslik.

Strateegilise personalijuhtimise kontseptsiooni kontekstis on personaliarvestus aga palju laiem mõiste, mis ei piirdu ainult tööjõu ja töötasu arvestusega. Üha enam teadlasi kaldub mõtlema vajadusele käsitleda inimressurssi kui vara, mitte kui kulu.

Tööjõu rentimise kulu, personali koolituse, väljaõppe ja ümberõppe maksumus, töötasu kajastuvad raamatupidamises. Enamasti käsitletakse neid kulusid jooksvate kuludena. Jaapani ja Saksa ettevõtted suhtuvad personalikuludesse aga kui pikaajalistesse investeeringutesse, millel on kõrge tootlus.

Uuringu erilise tähtsuse ja asjakohasuse määrasid vajadus tegeleda personaliarvestuse ja -analüüsi metoodiliste küsimustega, kaasaegse äriorganisatsiooni personaliarvestuse ja -analüüsi küsimuste praktilise arendamise puudumine.

Olulise panuse äriorganisatsioonide inimressursside arvestuse metoodika probleemide uurimisse andsid järgmised kodumaised autorid: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobieva.E.V., Geyts I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paly V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. jt.

Inimressursi analüüsi küsimused kajastuvad selliste teadlaste töödes nagu Barngolz S.B., Boronenkova S.A., Vesnina V.R., Efremova B.C., Kovaleva V.V., Markaryana E.A., Milovidova K.N., Ripol - Saragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. ja teised.

Välisautoritest tasub esile tõsta Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.K., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B. Richard J., Stone D., Ward A. K., Helfert E., Hendriksen E. jt.

Vene Föderatsioonis kasutatakse kulupõhist lähenemist ja inimressursi arvestust, mis ei ole täielikult organiseeritud võrreldes välisriikidega nagu Ameerika, Jaapan, Suurbritannia jne. Praegu kajastub inimressurss raamatupidamises kaudselt. Analüütilised raamatupidamisandmed võimaldavad hinnata äriorganisatsiooni inimressursside arvu, palka iga töötaja kontekstis, samuti tema panust majandustegevusse töötundide ja toodete tootmise andmete (tööd, teenused). Bilansis kajastuvad andmed inimressursside kohta tööjõukuludena - organisatsiooni varade bilansis ja võlgnevustes töötajatele - kohustustes. Vorm nr 2 “Kasumiaruanne” kajastab andmeid toodete, tööde, teenuste maksumuse kohta, mille üheks elemendiks on tööjõukulud.

Inimressursid on organisatsiooni kõige väärtuslikum vara, nimelt inimesed, kes individuaalselt ja kollektiivselt panustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Uus lähenemine inimressursside käsitlemisel strateegilise juhtimisarvestuse objektina on see, et neid käsitletakse immateriaalse varana ning nende kasutamise protsessi kajastatakse kulu- ja amortisatsioonikontode abil.

Inimressursi arvestuse ja analüüsi küsimusi Venemaa tingimustes ei ole vaatamata akumuleeritud välis- ja kodumaisele teoreetilisele ja praktilisele potentsiaalile, inimressursside arvestuse ja analüüsi meetodite väljatöötamise probleeme piisavalt uuritud, mistõttu on vaja edasisi teadusuuringuid selles suunas. .

Selle probleemi aktuaalsus, teaduslik ja praktiline tähtsus ning samal ajal ebapiisav areng Venemaa tingimustes määras väitekirja uurimistöö teema valiku, eesmärgi ja eesmärgid.

Uuringu eesmärk ja eesmärgid. Töö eesmärgiks on välja töötada lähenemisviisid äriorganisatsioonide personaliarvestuse ja -analüüsi täiustamiseks. Seatud eesmärk määras järgmiste ülesannete lahendamise otstarbekuse:

hinnata olemasolevaid metoodilisi lähenemisi personali strateegilisel juhtimisarvestusel ja põhjendada nende parendamise suundi;

uurida metoodilise toe väljatöötamist äriorganisatsiooni inimressursside analüüsimiseks;

töötada välja uusi lähenemisviise äriorganisatsiooni inimressursside arvestuse ja analüüsi parandamiseks.

Uurimise objekt ja subjekt. Uurimistöö teemaks on strateegilise juhtimisarvestuse ja inimressursside analüüsi metoodika. Õppeobjektiks valitakse inimressursiga seotud äriorganisatsioonides tehtavad majandustoimingud. Uurimistöö praktilise rakendamise objektiks oli OAO Ingushneftegazprom, samuti selle filiaalid BGDU Malgobekneft ja Karabulak nafta- ja gaasitootmine.

Teoreetilise ja metodoloogilise baasi moodustasid uurimused, mis moodustavad majandusdoktriinide kontseptuaalseid sätteid ja erinevate suundade arvestust uuritava probleemi kohta, seadusandlikud aktid, regulatiivmaterjalid ja tööstusharusisesed soovitused.

Uuring viidi läbi eriala passi VAK 08.00.12 - raamatupidamine, statistika, osa 1 Raamatupidamine ja majandusanalüüs, p 1.8 raames. Raamatupidamine erinevates organisatsioonilistes ja juriidilistes vormides, kõikides valdkondades ja majandusharudes, lk 1.9 Investeeringute, finants- ja juhtimisanalüüs.

Instrumentaalne ja metoodiline aparatuur. Ülesannete lahendamiseks, analüüs ja süntees, induktiivsed ja deduktiivsed meetodid, võrdleva analüüsi meetodid, vertikaal-, horisontaal-, koefitsientide analüüs, andmete rühmitamine, tasakaalumeetodid, faktoranalüüs, loogilised ja süsteemsed lähenemised, vaatlus, dialektiline, statistiline, kasutatud maailmateadus sotsiaal-majanduslike nähtuste tundmine ja uuritavate probleemide võimalikult täielik uurimine.

Teabe- ja empiiriline baas moodustati Vene Föderatsiooni äriorganisatsioonide personaliarvestuse korraldamist reguleerivate seadusandlike aktide ja määruste, seadusandlike ja tööstuslike (osakondade) määruste, metoodiliste soovituste ja juhiste alusel, mis täpsustavad raamatupidamisstandardeid vastavalt tööstuse ja muud tunnused, rahvusvahelised raamatupidamis- ja aruandlusstandardid, perioodika, kodu- ja välismajandusteadlaste monograafilised uuringud, andmed taotleja poolt OAO Ingushneftegazprom raamatupidamisandmetel põhinevast analüütilisest uuringust.

tööhüpotees. Kaubandusorganisatsiooni kaasaegse konkurentsivõime mudeli keskmes on inimressursi tõhusa kasutamise, säilitamise ja arendamise põhimõte, ilma milleta on võimatu selle valdkonna strateegiaid välja töötada ja edukalt rakendada, samas kui me teeme ettepaneku käsitleda inimressursse kui inimressursse. immateriaalne vara ja kajastab nende kasutamise protsessi kulukontode ja amortisatsioonikontode kasutamisega, mitte kuluna, samas kui tööjõu rentimise, koolituse, koolituse ja personali ümberõppe kulud, töötasud - pikaajaliste investeeringutena, mis toovad suurt kasumit.

Peamised kaitsesätted:

1. Organisatsiooni strateegia elluviimisel juhtimisotsuste tegemiseks peavad personaliarvestuse ja -analüüsi meetodid olema sellele adekvaatsed. Meie pakutud suunad personaliarvestuse ja -analüüsi täiustamiseks hõlmavad strateegilise juhtimisarvestuse ja personalistrateegia analüüsi korraldamist ettevõtetes. Organisatsiooni personalijuhtimise raamatupidamis- ja analüütilise toe osana, mis hõlmab personaliarvestuse metoodikat, inimressursi kajastamise kontseptsiooni raamatupidamises ja aruandluses, organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna monitooringu süsteemi ning metoodikat. personalianalüüsi tugi, meetodid ja tehnikad, luuakse asjakohane teave vajalike inimressursside kohta nii finantsaruannete välis- kui ka sisekasutajatele.

2. Inimressursid on ettevõtlusorganisatsiooni kõige väärtuslikum vara. Uus lähenemine inimressursi kui strateegilise juhtimisarvestuse objekti uurimisele on see, et neid käsitletakse immateriaalse varana ning nende kasutamise protsessi kajastatakse kulu- ja amortisatsioonikontode abil. Nagu kogemus näitab, muutuvad kõige konkurentsivõimelisemaks äriorganisatsioonid, mis investeerivad oluliselt personali haridusse ja kutseõppesse, mis lõppkokkuvõttes toob kaasa tööviljakuse tõusu ja elukvaliteedi paranemise. Inimressursi arvestus on võimeline andma väärtuslikku teavet, kaasa aitama ettevõtete sotsiaalse vastutuse funktsiooni täitmisele töötajate ees ning võimaldama kontrollida inimressursi (inimkapitali) kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite muutusi majanduses nii mikro- ja makrotasandid.

3. Inimressursi strateegiline analüüs viiakse läbi kahes suunas: organisatsiooni sisekeskkonna uuring, s.o. organisatsiooni väliskeskkonna siseanalüüs ja uurimine, s.o. väline strateegiline analüüs, mis näeb ette seiresüsteemi loomist erinevate tegurite jaoks. Välise strateegilise analüüsi läbiviimisel on vaja uurida tegurite rühma mõju: poliitiline ja õiguslik, majanduslik, sotsiaalkultuuriline ja tehnoloogiline. Inimressursi sisemine strateegiline analüüs näeb ette personali konkurentsivõime analüüsi, personalikulude uuringu; olemasolev motivatsioonisüsteem, selle vastavus äriorganisatsiooni strateegilistele eesmärkidele, olukorra analüüs ja vajalike töötajate otsimise, meelitamise ja valimise tegevuste tõhusus, esmase koolituse, täiendõppe ja personali arendamise tõhusus, riigi uurimine väljaõppe, ümberõppe, täiendõppe, inimressursi arendamise, samuti äriorganisatsiooni strateegia ja inimressursi adekvaatsuse analüüsi selle tõhusa rakendamise ülesannetele.

4. Kommertsorganisatsioonis strateegilise analüüsi läbiviimise alusel on soovitav täiustada inimressursi analüüsi metoodikat. Metoodika olemus seisneb selles, et uuritakse äriorganisatsiooni keskkonda, personali konkurentsivõimet, hinnatakse personalijuhtimise korraldust, analüüsitakse äriorganisatsiooni strateegiat ja inimressursi piisavust selle tõhusa rakendamise ülesanneteks. , ja personalitöö, tasustamis- ja motivatsioonisüsteemid, sisesuhete olukord organisatsioonides jne. Inimressursi strateegiline analüüs viiakse läbi järgmistes valdkondades: 1. Keskkonnategurite analüüs. 2. Personali konkurentsivõime analüüs 3. Personali planeeritava ja tegeliku arvu, statistilise ja analüütilise struktuuri, personalikulude analüüs. 4. Äriorganisatsiooni strateegia ja inimressursi adekvaatsuse analüüs selle tõhusa elluviimise ülesannetele.

Doktoritöö teaduslik uudsus seisneb selles, et süstemaatilise lähenemise seisukohalt on välja töötatud ja põhjendatud teaduslikud ja metoodilised sätted, mille eesmärk on täiustada inimressursi arvestus- ja analüüsimeetodeid muutuvate keskkonnategurite kontekstis. sihipärase tootmis- ja finantspoliitika elluviimiseks.

Lõputöö uurimistöö põhisätted, mis iseloomustavad teaduslikku uudsust ja esitatakse kaitsmisele, on järgmised:

RAS 14/2000 tehakse ettepanek teha täiendusi, nähes ette võimaluse kasutada ühe personaliarvestuse võimalusena nende kajastamist immateriaalse põhivara koosseisus, mis võimaldab inimressursi arvestust.

Majandusaasta aruande seletuskirja tehakse ettepanek lisada täiendavaid andmeid, võimaldades finantsaruannete välistele kasutajatele personalialast teavet täielikumalt avalikustada:

1) jaotises 3 "Teave sidusisikute kohta" - andmed seotud isikutega tehtavate tehingute teabe osana töötasu suuruse ja täiendõppega seotud kulude suuruse kohta - juhatuse liikmed;

2) jaotises 6 "Aruandepäevajärgsed sündmused ja majandustegevuse võimalikud asjaolud" - teave inimressursside kohta, sealhulgas: a) aruandepäevajärgse sündmuse lühikirjeldus (tingimuslik fakt) ja hinnang selle tagajärgede kohta rahaliselt. inimressursside osas. Aruandepäeva järgne sündmus võib olla olulise osa organisatsiooni põhitegevuse lõpetamine, kui seda ei olnud aruandekuupäeva seisuga võimalik ette näha; b) aruandeperioodil maha kantud reservi summa seoses tunnustatud tingimusliku kohustuse täitmisega äriorganisatsiooni poolt; kasutamata (ülemakstud) reservi summa, mis on aruandeperioodil omistatud organisatsiooni mittetegevustulule. Majandustegevuse tingimuslikuks faktiks on mis tahes tegevussuuna müük ja lõpetamine, organisatsiooni allüksuste sulgemine või nende ümberpaigutamine teise geograafilisse piirkonda. Lisaks palutakse meil avaldada teavet inimressursside kohta. Sealhulgas tingimusliku asjaolu tagajärgedega seoses moodustatud reservi suurus aruandeperioodi alguses ja lõpus;

3) jaotises 7 "Andmed olulisemate aruandlusnäitajate kohta tegevusalade ja geograafiliste müügiturgude lõikes" - teave personalikulude, sh palgakulude ja personali koolituskulude kohta tegevussegmentide teabe osana;

4) jaotises 10 "Aruandluse olulisemate näitajate dünaamika ja analüütiliste koefitsientide arvutamise kord" - täiendav analüütiline teave personali kohta finantsaruannete välistele kasutajatele, eelkõige töötajate kvalifikatsioonikoefitsient, töötaja rakenduskoefitsient. kvalifikatsioon, töötajate eriala kasutuskoefitsient, töökogemuse koefitsient organisatsioonis.

Välja on töötatud äriorganisatsiooni personali strateegilise juhtimisarvestuse ettevõttesisene määrus, mis sisaldab järgmisi jaotisi: Üldsätted; Inimressursside hindamine; Inimressursi amortisatsioon; Info avalikustamine finantsaruannetes, võimaldades strateegilises juhtimisarvestuses arvestada inimressurssidega.

Personalikulude kajastamiseks tehakse ettepanek kasutada juhtimisarvestuse kontosid 31-33: konto 31 - “Personali soetamise kulud”, mis sisaldab personali palkamise ja töötasu kulusid; konto 32 - "Ühtne sotsiaalmaks"; konto 33 - "Koolituskulud", mis sisaldab äriorganisatsiooni kulusid personali väljaõppele, ümberõppele.

OAO Ingushneftegazprom näitel on välja töötatud ja testitud personali strateegilise analüüsi metoodika, mille olemus seisneb selles, et uuritakse äriorganisatsiooni keskkonda, personali konkurentsivõimet, strateegiaid ja organisatsiooni inimressursi adekvaatsust. analüüsitakse selle tulemusliku rakendamise ülesandeid, hinnatakse personalijuhtimise korraldust, personalitööd, tasustamis- ja motivatsioonisüsteeme, sisesuhete seisu jne. Personali strateegiline analüüs viiakse läbi järgmistes etappides: 1. Keskkonnategurite analüüs. 2. Personali konkurentsivõime analüüs 3. Personali- ja personalikulude planeeritud ja tegeliku arvu ning statistilise ja analüütilise struktuuri analüüs. 4. Äriorganisatsiooni strateegia ja inimressursi adekvaatsuse analüüs selle tõhusa elluviimise ülesannetele.

Uuringu praktiline tähtsus seisneb selles, et selle teoreetiliste ja metoodiliste tulemuste põhjal tehakse praktilisi järeldusi ja soovitusi, mida kasutatakse paljude Inguššia Vabariigi kaubandusorganisatsioonide majanduspraktikas. Organisatsioonide majandustegevuses saab rakendada järgmisi arenguid:

Viimistletud personaliarvestuse skeem;

Uuendatud töövoo ajakava personaliarvestuse, tööaja kasutamise ja personaliga töötasu osas arveldamiseks;

Lähenemisviis inimressursside juhtimisarvestuse korraldamisele äriorganisatsioonis, mis võimaldab luua tervikliku finants-, juhtimis- ja maksuarvestuse süsteemi;

Inimressursi strateegilise analüüsi metoodika, arvestades naftat tootvate ja naftatöötlemisettevõtete tegevuse spetsiifikat.

Uurimistulemuste kinnitamine. Doktoritöö uurimistöö põhisätted kajastati aastatel 2002-2006 toimunud piirkondadevahelistel, ülikoolidevahelistel teadus- ja praktilistel konverentsidel. Lõputöö järeldusi ja tulemusi kasutatakse erialade "Raamatupidamine (finants)aruandlus", "Rahvusvahelised finantsaruandluse standardid", "Majandusanalüüs tööstusharudes", "Raamatupidamine (finants)arvestus" õpetamisel Inguši osariigi ülikooli üliõpilastele. . Saadud tulemusi kasutatakse Inguššia osariigi ülikooli süvaõppe keskuse professionaalsete raamatupidajate koolitamise protsessis ning neid saab kasutada ka audiitorite sertifitseerimise, koolituse ja ümberõppe süsteemis. Uuringu peamised tulemused viidi ellu Inguššia Vabariigi naftatootmis- ja naftatöötlemistööstuse ettevõtetes: OAO Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulakskoye OGDP. Autor avaldas 6 artiklit kogumahuga 20,16 p.l.

Lõputöö loogiline ülesehitus ja ulatus. Lõputöö koosneb sissejuhatusest, 3 peatükist, järeldusest, bibliograafiast, sealhulgas 266 allikast. Töö sisaldab 12 joonist, 28 tabelit, 17 valemit ja 43 rakendust.

Inimressurss kui raamatupidamise objekt

Seega räägime ühest küljest mitmete näitajate arvestamisest, mis kaudselt kajastuvad raamatupidamises (näiteks töötajate arv, töötatud aeg, tehtud töö hulk1) ja teisalt. käsi, tööjõukulude ja tasulise tööjõu võlgade kajastamisest arvestuses, üksikisiku tulumaksu eelarvest, eelarvevälistest vahenditest jne.

Sel juhul on arvestusobjektiks - edasilükkunud kulud ja pooleliolev toodang.

Kõrgelt kvalifitseeritud ja haritud tööjõu tulekuga, aga ka seoses saneerimisprotseduuride, nagu ühinemised ja ülevõtmised, kasvuga uuendatakse personaliarvestuse ja nende hindamise küsimusi. Raamatupidamisandmed on personalijuhtimise alaste juhtimisotsuste tegemise aluseks. Personalijuhtimise strateegia ja taktika seab omakorda nõuded raamatupidamisinfo moodustamiseks õigetes jaotistes ja nurkade all. Strateegilises juhtimises levis XX sajandi 80ndatel tekkinud personalijuhtimise (HRM) kontseptsioon, mis muudeti strateegilise personalijuhtimise kontseptsiooniks. Erinevate teadlaste tõlgenduste kohta personalijuhtimise ja strateegilise personalijuhtimise kontseptsiooni võrdleva analüüsi oleme teinud lisades 1-2). "Strateegilise personalijuhtimise" all mõistetakse "toiminguid, mis mõjutavad üksikute töötajate käitumist organisatsiooni strateegiliste vajaduste sõnastamise ja rahuldamise protsessis". On tõlgendus, mille kohaselt strateegilist personalijuhtimist mõistetakse kui jätkusuutlikku skeemi inimressursi planeeritud kasutamiseks ja tegevusteks, mille eesmärk on tagada ettevõtte eesmärkide saavutamine. Kõik see eeldab uute lähenemiste väljatöötamist inimressursi arvestamisel vastavalt strateegilise juhtimise kontseptsioonile.

Välismaiste nafta- ja gaasifirmade juhtimises on põhirõhk mistahes ressursside ja ennekõike inimressursi efektiivsel kasutamisel. Majanduse toores orienteeritus ja näiliselt lõputu loodusvarade küllus on meisse juurutanud harjumuse uskuda, et meie ressursid on ammendamatud ja nende kasutamise tõhustamiseks pole vaja pingutada. Inimressursse, nagu kõiki teisi, tajutakse Venemaal kui midagi, mida saab lõputult kasutada, mõtlemata nende täiustamisele ja arendamisele. Ühtlasi tuleb esiplaanile äriorganisatsiooni võime paindlikult ja efektiivselt reageerida keskkonnamuutustele ning muutuda pidevalt vastavalt nendele. Kaubandusorganisatsiooni konkurentsivõime pikemas perspektiivis määrab suuresti hästi koolitatud, kvalifitseeritud ja motiveeritud personal.

R. Šagijevi ja N. Djakova sõnul lähtub nafta- ja gaasiettevõtte kaasaegne konkurentsivõime mudel inimressursi tõhusa kasutamise, säilimise ja arendamise põhimõttest.

Raamatupidamine on juhtimisprotsessi üks olulisemaid funktsioone. Ilma väljakujunenud inimressursside arvestuseta on selle valdkonna strateegiate väljatöötamine ja edukas rakendamine võimatu. Organisatsioonide töötajate raamatupidamine, palgad on iga kaasaegse äriorganisatsiooni raamatupidamissüsteemi lahutamatu osa. Strateegilise personalijuhtimise kontseptsiooni kontekstis on personaliarvestus aga palju laiem mõiste, mis ei piirdu ainult tööjõu ja töötasu arvestusega. Üha enam teadlasi kaldub mõtlema vajadusele käsitleda inimressurssi kui vara, mitte kui kulu.

Seoses personaliga seotud probleemide olulisuse ja kiireloomulisusega lõi American Accounting Association (AAA) personaliarvestuse komitee (Committee on Human Resource Accounting). 1973. aastal määratles see komitee "personaliarvestuse (HRA)" kui "inimressursside andmete tuvastamise ja hindamise ning seejärel teabe edastamise protsessi sidusrühmadele". American Institute of Labor (Ameerika tööinstituut, WIA),

Uuring äriorganisatsiooni inimressursi kasutamise analüüsi metoodilise toe hetkeseisust

Majandus- ja tootmisolukordade mitmekülgsus ja mitmekülgsus seab tööjõunäitajate analüüsi ette palju autonoomset laadi ülesandeid. Neid saab lahendada üldiste ja konkreetsete analüüsimeetodite abil. Olemasolevate meetodite täiustamiseks, eeliste ja puuduste väljaselgitamiseks on vaja läbi viia nende võrdlev analüüs.

Arvestades inimressursi kohta majandussuhete süsteemis, tuleb märkida, et erinevatel autoritel on inimressursi näitajate süsteemi osas erinevad seisukohad.

Näiteks Savitskaja G.V. määrab, et saadavusest sõltub kõigi tööde teostamise maht ja õigeaegsus, seadmete, masinate, mehhanismide kasutamise efektiivsus ning sellest tulenevalt toodangu maht, selle maksumus, kasum ja mitmed muud majandusnäitajad. ettevõtte tööjõuressurssidest ja nende kasutamise efektiivsusest. Analüüsi peamisteks eesmärkideks on uurida ja hinnata tööjõuressursside kättesaadavust ettevõtte ja selle struktuuriüksuste jaoks üldiselt ning kategooriate ja ametite lõikes; personali voolavuse näitajate määramine ja uurimine; tööjõuressursside reservide väljaselgitamine, nende täielikum ja tõhusam kasutamine.

Professor Baronenkova S.A. määrab, et tööjõu ja palkade analüüs on suunatud selliste juhtimiseesmärkide lahendamisele nagu tööjõu värbamise korraldamine; personali koolitus; nõuetekohane töökorraldus;tööaja tasakaalu planeerimine; tööaja kaotamise vastase võitluse korraldamine; tööjõu reguleerimine, kontroll normidest kõrvalekallete üle; palgakorraldus; palgafondi ratsionaalne kasutamine ja võitlus ebaproduktiivsete kulude vastu; tööjõu stimuleerimise süsteem; tööviljakus, reservid selle suurendamiseks; tööviljakuse ja palkade kasvutempo suhte analüüs; tööjõuressursside kasutamise tõhusus.

Tööjõuressursside analüüsi koostisosad: tööjõu arvu ja koosseisu analüüs; tööaja kasutamise analüüs; tööviljakuse analüüs; palgafondi kulu ja töötasu suuruse analüüs; tööviljakuse ja palkade kasvutempo suhte analüüs; reservid tööjõu ja palgafondi paremaks kasutamiseks.

Professor Bakanov M.I. ja Sheremet A.D. arvestada, et tööjõukasutuse analüüs on ettevõtte kompleksse majandusanalüüsi süsteemi oluline osa. Nii tööjõu kui ka palkade analüüsi põhiülesanneteks on: 1) tööjõu kasutamise valdkonnas - tööjõu liikumise arvu, dünaamika ja põhjuste, koostise, struktuuri, selle kvalifikatsioonitaseme, andmete näitajate uurimine. tööaja kasutamise, toodete töömahukuse kohta; töötajate arvu mõju kindlaksmääramine toodete tootmise plaani elluviimisele; 2) tööviljakuse valdkonnas - uuring tööviljakuse saavutatud tasemest, selle dünaamikast; tööviljakuse muutuste intensiivsete ja ekstensiivsete tegurite kindlaksmääramine; tööviljakuse kasvu reservide väljaselgitamine; tööviljakuse muutuste mõju hindamine tootmisplaani elluviimisele; 3) palgafondi kasutamise valdkonnas - hinnang rakendatavate palgavormide ja -süsteemide kehtivuse astmele; keskmise palga suuruse ja dünaamika kindlaksmääramine; olemasolevate lisatasude vormide tõhususe uurimine; palkade kasvutempode ja tööviljakuse suhte uurimine; reservide väljaselgitamine palgaraha kasutamise efektiivsuse tõstmiseks.

Oleme uurinud erinevate teadlaste inimressursi analüüsis kasutatud käsitlusi (lisa 18).

Tööjõunäitajate analüüsimisel kasutatakse mitmeid erimeetodeid. Need peegeldavad tööjõunäitajate analüüsi eripära, peegeldades selle süsteemset ja keerulist olemust. Tööjõuanalüüsi järjepidevus tuleneb sellest, et tööprotsesse käsitletakse mitmekesiste, sisemiselt keerukate üksustena, mis koosnevad omavahel seotud osapooltest ja elementidest. Sellise analüüsi käigus tehakse kindlaks ja uuritakse seoseid osapoolte ja elementide vahel, tehakse kindlaks, kuidas need seosed interaktsiooni tulemusena viivad uuritava protsessi ühtsuseni selle terviklikkuses. Seda tüüpi analüüsi süsteemsus avaldub ka kõigi spetsiifiliste tehnikate kombineerimises, mis põhinevad nende enda saavutustel ja mitmete seotud teaduste saavutustel (matemaatika, statistika, planeerimine, juhtimine jne).

Praegu eristatakse majandusalases kirjanduses ja praktikas järgmisi tööjõunäitajate analüüsi meetodeid, mille võib tinglikult jagada kahte rühma: traditsioonilised ja majandus-matemaatilised (joonis 2.1.1). Esimene hõlmab meetodeid, mida on kasutatud peaaegu analüüsi algusest peale. Paljud matemaatilised meetodid ja tehnikad jõudsid analüütiliste arengute ringi palju hiljem, arvutite kasutuselevõtuga.

Traditsioonilistest tööjõunäitajate analüüsimeetoditest võib kasutada võrdlusmeetodit, rühmitamismeetodit, indeksmeetodit, ahelasendusmeetodit ja tasakaalumeetodit.

Strateegiline juhtimisarvestus personalijuhtimise alusena

Strateegiline juhtimisarvestus on strateegilise personalijuhtimise infobaas, mis registreerib, koondab ja esitab äriorganisatsioonide juhtide poolt strateegiliste juhtimisotsuste tegemiseks vajalikud andmed. Organisatsiooni strateegia määratleb äriorganisatsiooni globaalsed pikaajalised eesmärgid.

Iga geniaalne strateegia tuleb professionaalselt välja töötada, muuta strateegiliseks otsuseks ja alles siis saada juhiseks selle rakendamisel organisatsiooni juhtide ja töötajate poolt. On olemas inimressursside strateegilise juhtimise põhiprintsiibid.

Esimene on teadusliku ja analüütilise ettenägelikkuse ja strateegia väljatöötamise põhimõte. Soovidest ja subjektiivsest ettenägelikkusest ei piisa strateegilise otsuse väljatöötamiseks. Vajalik on analüüsida organisatsiooni senist tegevust, üldist olukorda selle tegevusvaldkonnas ja nende muutumise dünaamikat. Vaja on ka prognoosi ja võib-olla ka organisatsiooni arengu stsenaariumide väljatöötamist lähitulevikus ja kaugemas tulevikus.

Teine on organisatsiooni arengu väliste ja sisemiste tegurite arvestamise ja koordineerimise põhimõte. Organisatsiooni arengu määravad nii välised kui ka sisemised tegurid. Ainult väliste või ainult sisemiste tegurite mõju arvestamise alusel tehtud strateegilised otsused kannatavad paratamatult ebapiisava järjepidevuse all, mis omakorda toob kaasa ekslikud otsused. Kuid strateegilised otsused peavad olema kontrollitud ja mõjusad oma erilise tähtsuse tõttu, kuna nende taga on mitte ainult ühe inimese, vaid ka organisatsiooni kui terviku arengusuunad ja hilisemad tegevuse tulemused. sõltub paljude töötajate saatus.

Kolmas on organisatsiooni juhtimise strateegia ja taktika sobitamise põhimõte. Vaja on nii läbimõeldud strateegiat kui ka tõhusat taktikat. Samas on edu võimalik vaid siis, kui organisatsiooni taktika vastab tema strateegiale ning strateegia kujundamisel arvestatakse taktikaliste probleemide lahendamise reaalsete võimalustega.

Neljas on inimfaktori prioriteedi põhimõte. Arengustrateegia väljatöötamisel tuleb mõista, et ei organisatsiooni strateegiat ega taktikat ei ole võimalik ellu viia, kui seda ei tajuta selle personali poolt tegevusjuhisena.

Lisaks peavad organisatsiooni personalil olema strateegiliste otsuste elluviimiseks vajalikud professionaalsed oskused ja omadused. Seetõttu on organisatsiooni juhtkonna üks peamisi ülesandeid vastuvõetud juhtimisotsuste elluviimist tagavate töötajate valimine ja tõhusa personalijuhtimise korraldamine vastuvõetud strateegia elluviimiseks.

Samuti tuleb märkida, et kaasaegse organisatsiooni tegevus peaks reeglina olema suunatud tarbija poolt tekitatud turunõudluse rahuldamisele. See on veel üks aspekt, mis kinnitab inimfaktori prioriteetsust kaasaegse organisatsiooni tegevuses.

Viies on strateegia kindluse põhimõte ning strateegilise arvestuse ja kontrolli korraldus. Selleks, et töötajad mõistaksid selgelt juhtimisstrateegiast tulenevaid ülesandeid, mis neil ees seisavad, on vaja, et sellel strateegial oleks konkreetne sõnastus ja seda mõistetaks üheselt.

Teatavasti lähtub organisatsiooni juhtimise praktika tagasiside põhimõttest ja organisatsiooni juhtkonna reageeringu adekvaatsusest. tekkivad kõrvalekalded organisatsiooni poolt vastuvõetud tegevuskavade käigus.

Tagasiside rakendamine on võimatu ilma tõhusa raamatupidamise ja organisatsioonis tehtavate strateegiliste otsuste kontrollimiseta. Ka sellise arvestus- ja kontrollisüsteemi tõhusus on võimalik vaid selgelt sõnastatud strateegiliste eesmärkide ja otsuste olemasolul.

Strateegia määramisel on meie hinnangul vaja arvestada ka järgmiste põhimõtetega.

Kuuendaks on põhimõte sobitada organisatsiooni strateegia olemasolevate ressurssidega. Kui organisatsiooni strateegia ei ole ressurssidega varustatud ning ressursside all ei pea silmas mitte ainult toorainet, materjale, komponente, energiat, vaid ka personali, infot, äripartnereid, mainet jne, siis strateegia elluviimine, ükskõik kuidas imeline see võib olla, osutub osaliselt või täielikult võimatuks.

Strateegia väljatöötamise etapis ei ole alati võimalik täpselt hinnata ressursse, mis organisatsioonil tulevikus olla võivad. Ennustavad hinnangud peavad aga tingimata toimuma. Olles kindel, et seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid on organisatsiooni käsutuses, saab hakata tegelema nende elluviimisega.