Централизованное казначейство. Федеральное казначейство как централизованная бухгалтерия

Двенадцатая конференция «Корпоративное казначейство» , организованная группой «Просперити Медиа» и порталом сайт , состоится 17-18 октября 2019 года (место проведения: Москва).

• 25+ спикеров из крупнейших компаний различных секторов экономики
• Практические кейсы и панельные дискуссии на самые актуальные темы
• Профессиональное мероприятие , посвященное самым важным и актуальным вопросам в сфере казначейства
• Встреча с коллегами, личное общение с интересующими экспертами
• Самое высокое качество и абсолютно лучшая цена (номинированная в рублях) в области бизнес-конференций!

Корпоративное казначейство компании постоянно развивается. Как трансформировать казначейские процессы, какие технологии помогают повысить эффективность операций, как улучшить точность планирования движения денежных средств и обеспечить безопасность платежей, как организовать в компании фабрику платежей, чтобы повысить эффективность – опыт ведущих экспертов по этим и другим вопросам вы сможете услышать на конференции «Корпоративное казначейство».

• Современные задачи казначейства
• Как изменения валютного законодательства влияют на работу бизнеса
• Работа с иностранными банками в условиях санкций: ключевые риски
• Как оптимизировать кредитный портфель компании
• Работа в системе «Банк-клиент» или Host-to-host: от чего зависит выбор
• Автоматизация казначейских процессов в компании с разветвлённой географической структурой
• Ключевые показатели эффективности деятельности казначейства

• вице-президенты по экономике и финансам;
• финансовые директора;
• руководители казначейств;
• начальники отделов финансовых рисков;
• начальники управления финансового контроля и анализа;
• главные бухгалтеры.

Татьяна Прудникова , руководитель казначейства, Гознак
«Превосходная организация, соблюдение регламента, вовлеченность всех гостей конференции - все на высоком уровне! Спасибо!»

Мария Арифулина , начальник управления казначейства, Русская рыбопромышленная компания
«Я впервые принимала участие в конференции корпоративных казначеев, но это участие повлияло на частичную перезагрузку определенных функций в моей компании. Подобранные темы были очень актуальны для казначейства.»

Игорь Дубинец , начальник казначейства, ПРОТЕК
«Очень хорошо и интересно.»

Маргарита Старчикова , руководитель казначейства, ГК Русская земля (РЗ Агро)
«Спасибо за отличную организацию мероприятия.»

Максим Анохин , управляющий директор департамента по работе с транспортной сетью, Абсолют Банк
«Благодарю за отличную организацию и качественный выбор тем и спикеров выступлений.»

Автор статьи: Иван Черныш ,
руководитель отдела проектов в Проектном офисе "Спортивная" компании Первый БИТ; эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности; автор собственных методологических материалов по управленческому учету.

Предприятия холдингового типа часто сталкиваются с трудностями в области управления финансовыми ресурсами. В этой ситуации, чтобы повысить уровень управляемости денежных потоков, рекомендовано внедрение централизованного казначейства.

Задачи, решаемые при помощи централизованного казначейства

Внедрение централизованного казначейства ведет к повышению уровня платежной дисциплины группы компаний, позволяя:

• предотвратить кассовые разрывы;
• консолидировать денежные потоки группы компаний в едином информационном поле;
• повысить контроль над расходами каждого дочернего предприятия, входящего в структуру холдинга;
• автоматизировать согласование платежей;
• автоматизировать утверждение бюджетов;
• повысить эффективность внутригруппового финансирования.

Модели централизованного казначейства

Существуют три основные модели централизованного казначейства, отличающиеся друг от друга ролью, которую выполняет головная компания: наблюдателя , контролёра и казначея .

При этом роль, которую выполняет головной офис холдинга, зависит от трёх параметров:

1. Доли владения в дочерних компаниях;
2. Возможность воздействовать на управление дочерними компаниями;
3. Наличие ресурсов для выполнения контрольной функции над дочерними компаниями.

Если головная организация выполняет роль наблюдателя , то в зоне ее ответственности будут такие задачи, как агрегация данных обо всех планируемых и уже произошедших движениях денежных средств и организация внутригруппового финансирования. Для этого дочерние компании должны своевременно предоставлять в головной офис годовой и оперативный план и факт движения денежных средств.

В случае, когда головной офис оставляет за собой роль контролера при централизации казначейства, он должен утверждать оперативные планы, анализировать их исполнение, организовывать внутригрупповое финансирование. Для реализации данных задач головному офису потребуются годовые планы и факты движения денежных средств, а также механизмы формирования и утверждения оперативных планов с разбивкой по аналитикам.

При выполнении головной компанией функции казначея в зоне ее ответственности будет не только утверждение планов и внутригрупповое финансирование, но и непосредственное участие в согласовании платежей, а также осуществление централизованного контроля над всеми потоками денежных средств.

Единое пространство для казначейства

Независимо от выполняемой функции головному офису требуется доступ к казначейской информации каждой дочерней компании (например, к остаткам на счетах). Организовать этот доступ особенно сложно и трудоемко, если в холдинге много дочерних структур и каждая из них использует свою учетную систему.

Создание единого информационного пространства со всеобъемлющей информацией о различных параметрах финансовой деятельности группы компаний позволяет оптимизировать и повысить управляемость казначейства.

Внедрение централизованного казначейства

Наиболее сложной задачей является внедрение централизованного в холдинге, где головной офис является казначеем. Как в этом случае должен быть реализован проект?

Рассмотрим пример: дочерние организации холдинга используют для учета различные программы фирмы «1С» и пока не планируют их менять.

В данном случае процесс интеграции казначейства в единую систему должен пройти в пять основных этапов.

Как это работает?

Графически схему работы централизованного казначейства можно отобразить следующим образом:

Перед началом каждого нового платежного периода дочерние компании должны вносить в централизованное казначейство информацию о планируемых платежах в виде заявок, которые впоследствии будут согласовываться и включаться в платежный календарь.

Затем в системе сформируются платежные поручения для каждой запланированной оплаты. В зависимости от того, какая дочерняя структура указана в платежке, она будет направлена в один из клиент-банков.

После того, как оплата будет совершена, клиент-банк автоматически загрузит банковскую выписку в централизованное казначейство и во все бухгалтерские системы дочерней компании.

Благодаря тому, что в централизованном казначействе отразится каждый платеж всех дочерних предприятий, у головного офиса появится доступ к необходимой управленческой аналитике, а также к техническим кассам, которых не будет в периферийных бухгалтерских системах.

Кроме того, централизованное казначейство значительно оптимизирует процессы, касающиеся:

• проверки должников дочерних предприятий и их статуса;
• сравнения одних и тех же статьи затрат у дочерних компаний, имеющих схожую специфику работы;
• отслеживания внутригрупповых выплат;
• получения сводной информации по проектам, в реализации которых участвуют сразу несколько дочерних предприятий.

Как выстроить централизованное казначейство при помощи программных решений?

Ряд специализированных программных решений позволяет легко выстроить бизнес-процессы централизованного казначейства. К таким решениям относится БИТ.ФИНАНС.

Его возможности позволяют:

• Предотвращать кассовые разрывы .
  Настройки программы позволяют делать это на аппаратном уровне: заявку на утверждение денег просто нельзя провести, если в бюджете не запланировано средств.
• Вести учет в едином информационном пространстве и оперативно получать доступ к данным .
  Это поможет упростить и ускорить визирование документов, согласование договоров и контролировать расходы в каждом филиале.
• Получать отчетность и по РСБУ, и по МСФО .
  Это жизненно необходимо компаниям, имеющим головной офис или филиалы за рубежом. Также это упростит работу компаний, сотрудничающих с зарубежными контрагентами.

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 год. До осени 2005 года (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004-2005 годов в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были: повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента; консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно); формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель № 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

Функции казначейства

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.

2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.

3. Контроль исполнения бюджета.

4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.

5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.

2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).

3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

4. Подбирается персонал.

5. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков- партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 года, для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12-13% в рублях и 7,5-9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.

Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п.п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12-13% годовых в рублях и 7,5-9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.

2. Проводите изменения как можно быстрее.

3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ) в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

• территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
• банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
• зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

• ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
• минимизация расчетных счетов;
• консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
• обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
• финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
• контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
• размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
• покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

• цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
• методы управления активами (агрессивные или пассивные);
• набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Редакция журнала «Финансовый директор»